新一轮“史上最严厉调控”已历时一年半。随着限贷、限购政策和住房“双轨制”的不断推进，房价快速上涨的势头已初步得到遏制，许多城市的房价已实现合理回归。与此同时，房地产市场形势和竞争格局也已发生了较大变化。经常见诸报道的是，许多企业资金链极度紧张，越来越多的企业正在积极寻求战略转型和“练内功”。

房地产企业现在的经营状况到底如何，存在哪些不利于企业可持续发展的经营管理问题？转型、创新的方向是什么，“练内功”的切入点是什么？历经三个月而形成的蓝皮书，给出了明确、详细的解答。

针对房地产开发企业(开发经营业法人单位)数量存在多个数据不一的情况，蓝皮书首先对这一问题进行了专题研究。通过多方核准，蓝皮书给出了一个准确、权威的数字：截止2010年底，全国有房地产开发企业66290家，连续两年呈现减少趋势(2008年、2009分别有87881家和80407家)。反映出金融危机后房地产开发企业的“洗牌”其实已经开始了，而且呈现出不断加剧的趋势。同年，全国城镇人口数量是6.74亿。这意味着，平均不到一万城镇人口就分摊一家开发企业。显然，虽然近年来房地产市场集中度越来越高，但整体依然呈现小、散、落的格局。随着住房“双轨制”的实施，未来几年内，用于保障性安居工程建设的居住用地出让比例将占到总居住供地计划的50%以上，有超过20%的家庭将享有保障房。蓝皮书推断，如果现行政策能够落实到位，到2015年，或将有30%的房企被洗牌出局。届时，房地产开发企业将剩下45000家左右。

另外，蓝皮书还给出了房地产上市企业的准确数量。截止2010年底，沪深两市的上市房企共有136家；在香港、纽约、新加坡等境外上市的房企有22家——不包括世联地产、易居中国内服务型企业，不包括和记黄埔、凯德等今年境外企业，开发主业在国内的上市房企共有158家。

蓝皮书用较大篇幅详细分析了房地产开发企业经营管理现状以及存在的问题，其中许多数据是首次得出、首次发布，具有原创性。例如，研究结果显示，2010年上市房企平均净利率为15%，第四季度的净资产收益率12.6%；2011年上半年销售额前10强房企的管理费用占营收的平均比值是3.53%，管理费用占销售额的平均比值是1.87%。

针对近年来缺乏科学依据的排名越来越多的市场乱象，以及粉饰加工过重的企业报告信息，蓝皮书的最重要成果之一是提出了一套更科学的全面评价房企经营状况的指标体系。蓝皮书的指标体系分为六类二级指标和34项三级指标。六类二级指标分别是规模性指标、盈利能力指标、资产质量指标、债务风险指标、经营增长指标和其它。在三级指标设定上，蓝皮书有许多突破和创新之处。例如某研究机构将企业的“土地储备规划总建筑面积”作为成长性指标不同，蓝皮书针对房地产开发企业合作项目越来越多，以及有许多土地备未清缴全部款项的实际情况，用“土地储备权益规划建筑面积”代替，就显得更为科学、准确。针对储备面积指标可能差不多，但土地取得价格相差很大，进而存货价值相差很多的情况，新的指标体系增设了“土地获取平均价格”指标。这一指标能从一定程度上反映出企业资产质量和成本压力。另外还增设了“土地存续比”这一衡量企业土地储备量多少和适量度的一个的重要指标。土地存续比是指企业的土地储备面积与企业上季度房屋销售面积的比值。例如，有的企业的土地存续比是10，也就是按照上季度去存货速度，土地储备面积可支持10个季度(2.5年)的开发，有的企业可能是5，而个别企业还有超过40的。显然，至少现在诸多其它评价指标体系中，都没有充分考虑到这些问题。

再以房地产企业的营业收入为例。很多媒体或机构热衷于进行房地产销售额排名。目前看来，这是最浮躁、最肤浅的做法。因为企业的销售额几乎就是各个项目合同销售额的总和，其不同于销售收入，甚至把合作项目的销售额也“总计”了。例如万科2010年的合同销售额是众所周知的1081.6亿元，而收入仅是507亿元，还不到50%。所以，摒弃销售额而代之以销售收入是正确的。但简单的“销售收入”指标还是不能真实反映企业的开发经营情况，例如不能反映持有性物业的经营收入情况。这就导致那些以商业地产为主的企业的收入指标比不上那些追求快速周转的企业。实际上，与销售额相比，销售面积更能反应一个企业的开发能力(毕竟不同企业的所在城市不同，产品档次不同，销售单价会有差别，而销售面积却是一套套房屋面积累加起来的。就开发销售能力而言，同样是开发销售10万平方米的商品房，四线城市的开发商与一线城市的开发商是相当的)。进而，用年度销售额除以年度销售面积所得出的平均销售价格更能体现一个企业的市场结构和产品结构状况，更能反映一个企业应对市场调控的能力和稳健性。例如，2010年绿城、万科、绿地、恒大的年度平均销售价格分别是22275、12113、8748、6392元/㎡。同年，恒大的销售额同比增长率是66.4%，而绿城是6%。显然，平均销售价格地的企业更有利于应对市场调控，具有更大的增长潜力。因此，平均销售价格不能不作为企业经营增长指标之一，其比销售额增长率甚至更具价值。

在“其它”指标中，为了鼓励房企更具注重品牌建设和研发投入，而设定了品牌价值和研发投入比率。与其它机构的评价指标中包括运行效率指标不同，蓝皮书的经营指标体系中将其归入了管理指标体系。这与企业实际和惯例是一致的。

蓝皮书提出的房企经营指标体系完全抛开了为了排名而设定的指标体系，而是基于企业“经营”本身，高度关注不同指标之间的关联性，以及指标背后更能反映企业经营状况的深层次指标，可以说是对现行指标体系的一大突破。某种程度上说，新的经营指标体系对于评价房企经营状况的优劣给出了更具客观、科学的标准。

更为重要的是，蓝皮书在全面分析房地产企业在战略、法人治理、内部管理等方面存在的诸多问题的基础上，创新性地提出了房企管理指标体系。全新提出的房企管理指标体系包括七类二级指标和30个三级指标。七类二级指标分别是财务、效率、客户、团队、法人治理、计划运营和其他。针对房地产企业的特点，30个三级指标几乎能全面反映企业的管理状况。例如，效率指标中有“项目开发人日”，客户指标中有供方(合作单位)满意度、客户(业主和使用人)满意度、违约赔偿金、二次置业率等指标。此前，业内还没有过衡量房企管理水平的指标体系，因此可以说是填补了一项行业空白。

蓝皮书的第四项重要成果是，针对房地产企业战略转型和“练内功”比较盲目或头痛医头、脚痛医脚的现实情况，明确地提出了“业务与管理一体化解决方案”。一体化解决方案是：首先，企业要研究、确定新时期的战略目标及发展规划。接着，在企业总体战略导向下，要确定具有核心竞争优势的、独特的商业模式，并根据产品战略确定产品研发与创新、产品线规划和产品标准化，以及如何推行可连锁开发的产品线。在战略和开发模式明确后，再建立相应的管理模式为其保驾护航，同时基于人力资源规划加强企业的人力资源及团队建设。这就形成了“战略→开发模式及产品线→管理模式→人力资源及团队建设”的一体化解决方案。

为了增强指导性和可操作性，蓝皮书还给出了明确的解决方案。例如，确保战略规划切实可行的六个要素；在进行组织结构设计时，要重点厘清“三大关系”(授权关系、权责边界关系和工作接口关系)；在建立规章制度和进行流程优化时，要做好体系分类和模块划分，要尽量做到“四化”(流程简约化、指引精细化、模板标准化、会议地图化)；人力资源管理要高度重视十个问题，等等。这些具体方案无不是丰富管理经验的体现，对房地产企业“练内功”极具实际指导意义。

蓝皮书还提出了“优秀房企的八大特征”，对于企业自我验证也具有实际意义。八大特征分别是：

1、能提供优质的产品和服务，具有成熟的产品线和服务体系。

2、具有鲜明、良好的的品牌形象。

3、股权结构合理，具有完善的法人治理结构。

4、战略方向清晰，具有竞争优势的商业模式及开发模式。

5、效率高、执行力强，经营业绩指标属于行业优秀水平。

6、具有一流的管理水平和有竞争力的薪资待遇，有一流的人力资源团队。

7、与上下游企业有良好互惠关系，社会信用好，责任感强。

8、愿意分享经验教训，具有行业示范和带头作用。

蓝皮书的研究目的除了提出更客观、更科学的房企经营管理指标体系外，另一个目的就是指导企业根据业务与管理一体化解决方案，找到转型和“练内功”的切入点。为此，蓝皮书在最后一部分明确提出了“线路图”。第一步，找出问题并做必要性、迫切性评价；第二步，制定并实施战略规划；第三步，制定计划，做出具体工作安排；第四步，大力推行，持续改进。每一步都有具体措施，对于房地产企业做好战略转型和提高经营管理能力具有实际指导作用。

蓝皮书与近期发至各省市房协和部分专业媒体。