张鹏：绿色健康新时代，人才价值链发展新模式

  2020年4月27日，由中国房产业协会人居环境委员会、东南大学建筑学院共同主办的“长三角住区宜居质量提升研究与创新活动”成功举办。协会领导、长三角地区近十所高校师生、相关研究机构、企业代表共计27.5万人次参加了此次线上交流。中房协名誉副会长兼人居委主任委员、当代置业（中国）有限公司执行董事兼总裁张鹏做题为《绿色健康新时代，人才价值链发展新模式》。以下为演讲全文：

  一

  新冠疫情的影响

  新冠肺炎的影响是全要素、全生态和全链条的。作为企业首当其冲可以感受到在供应链和金融体系都造成了一定程度的冲击。

  1.经济冲击波及全球，在全球人类命运共同体的背景之下，三驾马车（投资、消费、出口）都明显受到冲击。

  2.行业冲击覆盖多领域全要素，导致人流、物流、交通、餐饮、服务，尤其是房地产相关的配套都受到了较大的影响。

  3.地产冲击延伸全链条：从土地供给侧、土地延期、土地出让暂停，到生产供给侧商品房的持续开发和上市没法按时保证，现在在逐步恢复。除了长三角之外，北方、华中地区消费能力在下降。市场消费侧，消费周期已经发生了紊乱，企业经营侧，回款受阻。很多房地产企业受到了影响，尤其是民营企业，融资成本相对高，去化周期更长，比国企的资金压力更大。我们预测，2020年房地产企业收购兼并趋势会进一步强化，行业集中度在增加。

  4.后疫情时期人才行业趋势：疫情对人才就业市场影响也比较明显。从数据来看，2020年应届高校毕业生880万左右，是历年来最高的人数，比2019年净增40万，对人才的要求在提高，成本在下降。最近我们招了一些在欧洲留学滞留又回到北京非常优秀的人才。原来求之不得，现在简历摆在桌子上可以选。人才市场明显感觉到有一定的压力。当然，任何市场背景下都有穿越周期的人才，金子总是会发光。行业好的时候，鱼龙混杂、泥沙俱下，但是市场发生低谷的时候，反而是那些用功、有韧劲、有理想、有才能的人才脱颖而出。

  二

  企业战略的变化与方向

  我多次讲，房地产已经由野蛮生长的“三高”，即“高周转、高杠杆、高去化”，要转向精细化运营的“三新”——“新市场、新价值、新模式”。新市场，主要是由过去的“增量”转向“增存并举”；新价值，就是强调产品主义和客户价值的回归，要更加研究人性，研究客户的潜在需求；新模式，就是从过去的跑马圈地，要到精致、精益阶段。这个全新语境还需要一定时间的打磨。绿色宜居、舒适健康安全、卫生抗疫、品质物业是今后绿色住区、绿色建筑甚至是绿色城市的刚需。

  为了进一步在产品和服务维度进行深化，当代置业在2月10日做了10万份的“绿色健康家大调查”。涉及到现有住宅的玄关、空气净化、居家模式、配套等等，连续两次举行了系列云发布，相关的调研成果、绿色健康产品体系和服务体系免费向全社会进行了共享。在行业发展新逻辑之下，作为企业的管理者，一定要重视这样的危和机，规避市场风险，不断升级企业的战略，所以我们在三个方面也进行了深度的思考和进化。

  1.绿色战略

  企业战略是整体自上而下的规划过程。我们作为企业的一分子，经济活动的重要组成部分，今后怎么活下去、活得好、活得久？企业的商业模式是不是不断地随着外界的变化而变化？我一直认为，今后的房地产企业甚至是其他各行各业，不是因为“大”而能够长期发展，而是能不能对外界的变化有敏锐的调整自己战略和策略的能力，这些企业才有可能可持续发展。这次疫情当中，有相当多的企业与当代置业一样选择了绿色发展，今后要在绿色产业、绿色产品、绿色设计、绿色运营、绿色施工方面下功夫。

  商业模式层面，作为最早投身绿色建筑企业，当代20年坚持绿色健康发展之路。我们在标准制定、技术研发、应用实践进行了大量的探索。尽管我们认为还不够，做得不足够影响社会各个层面，但是我们一定要做。

  当代绿色健康地产进阶的四个阶段：第一是“原绿”：2000年之前是原生态的绿。2000—2010年是“自绿”：自己先绿，不管刚需、改善还是终极置业，不管市场好与坏，一定要坚持，坚持比选择更重要。2010—2016年做一些“深绿”的工作：希望影响其他的企业以及房地产的上下游。2017年以后是“全绿”：自己做地产、商业、配套、教育、文体都要让它绿，只要跟可持续发展相关的事情，我们认为都值得去做。

  在新时代组织和人才标准方面，房地产发展已经进入到一个新阶段，对于组织和人才的需求也在不断地加强。传统时代的人才，主要有土地资源、项目资源、金融资源、人脉资源、操盘经验等等，这些方面都要不断地进行敏锐的调整。在这样大的商业背景之下，我们敏锐地感觉到，头部的地产企业，反应快的公司，都在不断地吸收人才、进行技术研发，不断寻找新的商业领域、去创建企业的第二增长曲线，组织要更加多元、扁平、高效；人才要更加专业化、复合化、具有创新思维。

  2.绿色实践

  企业还是要不遗余力地践行从建筑到社区、从产品到服务全生命周期的绿色覆盖。比如产品维度，只要进行城市建设、做绿色建筑、绿色住区，所有的生产过程都应该是绿色的，而且要涉及到全生命周期，不管是公寓、酒店、小镇等等。

  技术方面，一定要从绿色建筑、健康建筑、主动式建筑、被动式建筑，包括去年在中房协的指导下在北京做的百年宅，把SI体系、管线分离体系，百年宅认证体系，和我们一直研究的绿色建筑、绿色建筑物理科技体系结合在一起。目前当代已经取得了180多个行业专利，40多个绿建标识，包括跟人居委一起认证绿色住区。尤其是位于北京东直门的当代ΜΟΜΛ，不仅是中国第一个绿色建筑三星运营标识，五年以后我们又是中国第一个续评的绿色建筑三星标识。

  在社区服务维度，我们要打造全生命周期的产业家园，房子不仅是居者有其屋的问题，更重要的是人一生当中70%的时间要在社区、住宅和公建里。要打造幼有所育、老有所养、弱有所扶、学有所教、病有所医、住有所居的全生命周期产业家园。从小到老，在建筑里、空间里、社区里，企业能做哪些事？这是我们思考的事。能不能找到相适配的，首先是舒适的、经济的、绿色的生活方式？开发商倡导不倡导，承不承担这样的社会责任？当然，我们也认为后疫情时代，研发工作不能静止。所以，我们2月份做了大调查以后，提出来社区、邻里和家庭三个维度，要结合这次疫情建立起三道绿色健康防线，为客户去创造我们企业提出来的“双四Heng”。从过去的“恒温、恒湿、恒氧、恒静”，过渡到“衡空、衡质、衡动、衡捷”方面，把它融入到刚需、改善、终极置业不同的产品线上。

  三

  组织、人才价值体系

  1.组织发展变革与趋势

  地产行业的新周期凸显，外部环境瞬息万变，组织发展主要有三个趋势：一是总部战略化。总部主要做战略投资、技术研发，在拿地方面，地产企业在总部层面要有智慧的“大脑”做出决策。二是架构扁平化。这是现在各个房地产企业都在做的事。大家听到，有些头部公司裁员15000人，其实不是裁员，是在做人才的整合。我们也在做人才的整合，过去一个岗位可能两个人、三个人在做，现在一岗多能，一个人把三个人的事情都做了，提高人均效能，找到了一些开创能力、价值创造能力更强的人。三是激励多元化。具体表现为：

  （1）非中心、大流量、创动能。

  地产公司的组织非中心，组织里没有唯一权威的、确定的、绝对的领导中心，而是决策中心、思考中心，谁能完成任务，谁能创造价值，谁就是中心。我在内部提出来是“互为中心”，把我们过去讲的“项目制”互联网化、创新化；二是在组织内一定要创造大流量的数据、大流量的边界。组织内部的边界实际上已经被打破了，要把资源开放、流动起来；三是在企业内部强调创动能，重新定义产品和服务，用户与客户要协同发展。

  （2）熵减赋能

  房地产的组织趋势是熵减赋能。熵增就是无序、多余、冗余，检视企业内部组织结构、职责授权、流程运营、激励问责，是不是无序的、低效的，甚至是无效的、阻碍企业发展的。为企业赋能减熵，让那些无效多余的流程降下来，该批的批，不该批的把流程建立起来，效率要提高。组织变革方面要清除无序，科学优化，让各个单元活力四射、组织活力化。人效提升方面要革除惰性，加速流动，不仅要实现能者上、庸者下，平者也要逐渐优化。

  （3）数字化

  房地产组织在不断向数字化转型，包括当代置业在内，很多企业都进行了有益的尝试。如果企业的组织和战略不进行数字化，这也是熵增的一条路，必然走向企业衰败。一定要把企业在管理、房地产开发、人力资源全流程管理的过程中，把数字、数据端侧建模、网侧连接、云侧应用。

  2.人才价值体系与“五才”战略

  房地产企业要吸引人才，就要建立完整的人才价值系统。当代置业认为，人力资源和房地产开发全过程相伴相生，也要建立起一个价值创造、价值评估和价值分配的人力资源价值体系。在开放的平台上，最大限度地发挥人才的主动性，通过自组织的价值创造、结果导向的原则来实现人才价值的闭环化管理。

  价值创造就是引进人才，什么人能进到你的公司？哪些人为企业创造了有形价值？价值评估是什么？得有一个定量化的评价体系。价值分配是什么呢？公司要执行差异化激励，内部采取固定薪酬、浮动薪酬，包括跟投、期权，是不是劳有所得？创造价值的人是不是得到了合理科学的回报？这就是引进、创造、评价和分配的大的逻辑。

  大学也好，企业也好，通俗地讲，人才的价值体系就是五才（选、育、用、流、留）。我们在理论体系的时候把这个做了一一的对应。要用清晰的人才标准给优秀的人提供培养的体系，评估人一定要用准人、流动人，还要价值分配，要留住人。用什么手段？是文化、能力、金钱、期权、愿景？是什么能让他在这个平台上不断激发去创造价值？

  （1）价值创造：选对人

  我经常到大学里面去宣讲，要吸引优秀的人到当代来，共同致力于绿色发展的公司，所以我们也建立了一整套的人力素质模型，叫做“是、势、事”。“是”，就是“是”和“否”？黑与白，没有灰，认不认同文化、绿色事业、道德？大“道”当然。第二个“势”，我们叫做有强大的自驱力。很多同学到了公司，你就会发现有的人不负责任，这事不是我干的；有的人只为自己负责，说这事不是我，应该是他去做；还有一类人，这些事情我都要主动去做，我们就特别欢迎。还有一个“事”，一专多能，首先得精于此道，以此为生，你专业是什么？不能在企业里面当万金油。

  （2）价值创造：育好人

  与大部分房地产企业都一样，我们也建立了一整套的培育、培养机制，比如说每年都进行国际研学考察，看看发达国家在绿色建筑、绿色社区、绿色城市方面是怎么做的。去年我们到了德国、新加坡，包括总经理八项智能培训。当代绿色科技地产学院帮助职员快速成长，沉淀企业人才竞争力，为企业实现战略经营目标提供人才支撑。

  （3）价值评估：用准人

  通过人才评估、人才盘点，能者上、平者让、庸者下。一个房地产公司的人才是由优秀的领导者、管培生、空降兵、压舱石组成。优秀的领导层得有企业家精神、开拓能力强、具备胸怀格局的认识。管培生，到大学里面选取，三年五年就能独当一面，根正苗红，指哪儿打哪儿，使命必达；空降兵一定要做业务精英，来之能战，战之能胜；压舱石就是老黄牛，拼搏很多年，文化认同好，持续贡献业绩，但是在企业里面不突出，但是也得用。这就是企业人才的组成。

  （4）价值评估：流动人。

  人才要有一定的对外流动，对内岗位竞聘、流动岗。在一个地方待的时间太长，就会有惰性、沾染一定的不良习气。所以每一个到当代来的人，都要告诉我，你的内职业生涯，就是你的培训、能力素质，你想达到什么样高度，企业能不能给你提供？外职业生涯说得很清晰，对自己客观评价以后，一年、两年、三年你想挣到多少钱？我们说得通俗一点，让同学们对自己未来规划有一个清晰的认知。

  （5）价值分配：留住人

  这几年因为互联网的冲击和对房地产的影响，越来越多85后、90后、95后走上了工作岗位，我现在和很多都是22、23岁的年轻人在一起探讨，得带他们。所以我也做了一个要求：公司的领导层，平均年龄不能超过43—45岁，老同志一定做我们的压舱石，做智库，不断建体系、找问题，从过去的助推器转变为企业的智库。一线带兵作战的人就是要让那些生力军、年轻力壮的年轻人，他的身体条件也好，要到一线打仗去，对新生事物理解也快。

  从另外一个角度就是合伙，现在这已经不是选择项而是必然项了。吸引空降兵的时候，不仅仅是年薪，还要看看有没有股票、期权，这些一定要建立起来。我们总体的想法就是要向价值创造去发展，坚决杜绝平均主义，要把这事建立得清晰一点。通过智业合伙机制，激发公司内部的创业激情和创造热情，培养和造就优秀的超级智业合伙人团队，实现职员与公司风险共担、利益共享、合作共赢，职员与企业共同成长。

  3.人力资源能力素质模型

  在企业内部，我们也强调“冰山理论”，对人才的评估，角色定位、价值观要有自我认知和企业认知。把显性因素和隐性因素评估清晰，这些才能让他尽快进入角色。在刚才的“五才”策略的基础上，三“SHI”（是、势、事）人才的评价基础上，提出来对人才要构建核心能力、通用能力和专业能力。核心能力是什么？一定要认同绿色发展。认同绿色发展的人，我们就重用；不认同的，就培训。认同的让他继续认同，不认同的可能就要离开公司，公司有这种灵活性。通用能力，这个人得有自趋力、抗压能力、时间管理、情绪管理、演讲、说服市场、开拓，你总得具备几项。专业能力就是房地产开发的营销、规划、机电、节能、市政，你到底擅长什么？这三个体系一定要建立起来。

  以上就是当代置业在构建企业人才价值链的实践。我们坚持绿色健康发展20年，这是当代置业不变的价值观。我们坚信，坚持比选择更重要。我想人才也是这样，选定一个公司，足够的发展平台，简单、专注、发展向上，就一定要坚持下去。

  迈开大步，路就在身后。绿色链接人才，当代即是未来。(本文根据作者发言整理）