[克而瑞]绿地香港:互联网金融野心助推全球梦想

  对于投资者来说，绿地香港的业绩发布会总是颇有看点——在新业务发布时，并不仅仅是提出概念，更多的是已完成的推进及有计划的未来目标。此番，绿地香港交出了“增净利润，降融资成本”的靓丽成绩单，其房地产互联网金融新业务更是让我们看到了新的盈利增长点。 

  销售同比增269%，净利增加3.1亿元

  销售继续成倍增长。借壳盛高置地上市后，绿地香港平台的销售金额随着资产注入和业务展开显著增长。2014 年，绿地香港实现合约销售金额129亿元，同比增长269%；销售面积170万平方米，同比增长378%。住宅为绿地香港贡献了78%的销售金额，商办则 占22%。2015年，绿地香港的销售目标180亿元.

  借壳后已扭亏为盈。该平台2012年为亏损状态，绿地香港于2013年扭亏，而2014年净利又增至6.4亿元，比2013年又增加了3.1亿元，预计未来还将稳步上升。绿地香港毛利率27.4%，增加了0.9个百分点;净利率2.3%，增加了1.7个百分点。

  结转项目影响营收。绿地香港的营业收入284.0亿元，同比有所下降，原因是当期交付的为盛高置地遗留项 目。2014年，绿地香港持续进行团队整体调整，与绿地集团文化进一步融合，整体的人均绩效由13年的700万增至1256万。通过一年的调整和品牌推 广，部分盛高遗留项目已经走出亏损，15年有望结转更为可观的收益。

  融资成本仅4.94%，无信托融资和永续债

  负债结构健康合理。绿地香港的财务情况优化明显，尽管155%的净负债率比13年增加了55个百分点，但 410.4亿元的总资产增幅更大，同比增89%，同时负债中长债占96%，短债仅4%；海外银团融资占29%，银行贷款占21%，海外债券50%，无信托 融资和永续债。绿地香港13年借壳后便着手降负债，并已经处理掉了所有高息负债，有利于收益的提高。

  融资成本下降明显。14年绿地香港共进行4次融资，融资成本4.94%，其中海外银团融资成本仅3.92%。这一数据中海相近，但值得注意的是中海比绿地香港平台的规模更大，负债率更低，可见绿地集团的背景和资源为平台带来的融资优势显著。

  新资产注入暂无确定计划，正与佳兆业接洽

  新增土储项目定位中高端。2014年，绿地香港增7个项目，总建面500万平方米，共有土储1432万平方米。从分布来看，主要位于长三角(上海占33%)和西南的昆明、南宁、海口三个城市，项目以中高端和旅游地产为主，如计划今年推出的五里桥项目便位于上海卢湾滨江的优质地段。

  母公司区域划分暂无定数。由于母公司绿地集团土地储备广阔，在全国大部分省市均有布局，且产品类型多元化， 因此是否注入、注入何种类型的项目也对绿地香港未来的发展有重要影响。此前曾有传言位于上海的事业二部将被注入平台，旗下土储丰富，绝大多数位于上海(除 北部)以外区域，且今年有多个海珀系高端项目、位于大虹桥的大型办公项目、位于海门的岛屿整体开发项目等将推出。绿地香港主席陈军表示，对于资产注入集团 曾讨论过多种方案，但目前尚未有定数。我们认为，若能确定布局，注入优质项目，将更有利于绿地香港梳理地产业务，确定发展目标。

  若成功收购佳兆业将弥补深圳缺失。陈军在发布会上表示，目前正与佳兆业洽谈收购相关事宜。此前，绿地集团及 绿地香港在深圳均无项目，且由于深圳土地稀缺，以旧改为主，很难从公开市场上获得。如成功将佳兆业旗下土地收入囊中，将完成绿地在全国布局的最后一块拼 图，且绿地丰富的产品线及国资背景也能使他们在处理后续事宜时更为得心应手。

  互联网金融带来想象空间，项目风控有优势

  发展3+1互联网金融业务。除了房地产业务外，绿地香港正大力推进新业务板块，即金融产业生态圈：三大基金 (房地产投资基金、特殊机会资产投资基金和PPP建设基金)加房地产互联网金融平台“地产宝”。其中房地产投资基金主要是将房地产开发模式从重资产转型为 资产证券化，14年已经成立了专业公司，募集了首轮10亿美金，将投于上海的一栋写字楼。特殊机会投资基金则将服务于互联网平台，主要是对一些优质、价格 合适的项目进行并购或收购，使平台快速壮大。PPP建设基金则是与政府合作，掘金未来十年的城镇化，进行如地铁投资等基础建设和区域开发。

  双重风控团队保驾护航。绿地香港建立房地产互联网金融平台，核心竞争力在于其对房地产行业的把控和专业度， 以及因此带来的项目甄别能力。据陈军介绍，其互联网金融团队包括了从金融界“挖”来有全球影响力的专业人士及第一批开拓者，及来自房地产业的运营定价风控 体系。区别于传统金融机构的架构，绿地香港采用的为交叉风控体系，能从金融角度及从房地产项目运行的角度同时对项目进行评测。房地产团队对市场研判、产品 定位和操盘、区域产业聚集、盈利能力的专业度均高于普通金融平台。从目前来看，绿地香港互联网金融业务收取的管理费用约在千分之五到千分之二十左右。

  资源整合是“大绿地”核心竞争力

  构建平台连结投融资两方。总体来看，绿地香港的金融业务“平台”作用明显，起到的是房企和金融机构双方中间“服务商”的作用。随 着房地产行业进入新常态，中小房企生存困难，融资成本高企；金融机构和个人投资者手中持有资金，面对风险却望而却步，缺乏合适的产品投资。绿地香港则将利 用集团信誉和房地产行业的经验将两边资源整合。在磋商时，绿地香港不会通过放大收益率承接风险项目，或通过强压式谈判达到商务目的的收购，而是在充分识别 项目运营的情况下促使双方都达成合理的价格。此外，绿地香港在与蚂蚁金服、陆金所等合作又将扮演“产品提供者角色”，金融机构则会将产品设计拆分推荐给个 人投资者。

  集团资源是绿地核心竞争力。无论是地产业务，还是金融业务，绿地香港实质上都完全秉承了母公司绿地集团的资 源及合作能力。绿地集团以“想政府所想”为口号，在过去5年的发展中充分与地方政府的合作，高速发展。多元化的产品线使绿地能与合作对象，无论是政府还是 其他行业巨头，达到“双赢”。如今，2014年起，绿地集团又构建了G-club，企业家俱乐部等多个平台，着手整合旗下包括房地产、能源、汽车、消费、 足球等等所有业务的客户，以及高净值人群，而绿地香港的业务则也将受益于集团的整合。

  综上，绿地香港即是绿地集团的重要版图，又像是整个集团的缩影，相同的资源整合模式将帮助绿地香港在房地产和互联网金融道路上“双线快跑”。从 绿地香港的发展中，也能看到绿地集团的全球化野心，随着集团的整体上市，以及对香港平台布局的确认和资产注入，业绩的高增长将指日可待。