[克而瑞]上海新天地模式被全国复制的真相！

  “瑞安房地产作为最早进入内地市场的一批港资房企之一，曾于1996年以上海新天地项目的修缮更新而一战成名，此后更是凭借骄人的业绩在 2006年成功上市。而今瑞房的“新天地”模式已被复制到杭州、重庆、武汉、佛山等城市，经过十多年的发展，渐趋成熟甚至要分拆上市。在房企热切关注城市 更新的背景下，瑞房“新天地”模式的借鉴意义也逐步显现，本文我们会从该模式的概况，独特之处来为您揭秘瑞房的成功原因。

  1：“新天地”模式概况

  发家上海，模式迅速复制推广

  从瑞房“新天地”模式的发展历程，最早参与的项目主要集中在上海，包括上海新天地、瑞虹新城、瑞虹天地；由于其建设一般需依托于当地稀缺的文化 建筑，主要面向城市的“小资群体”，因而对城市和区域选址都有着较为苛刻的要求，因而上市至今也仅在杭州、重庆、武汉、大连、佛山这5个城市发展了6个大 型核心城区的城市更新项目，单个项目开发体量基本都维持在100万方以上。

  2：“新天地”模式独特之处

  依托历史建筑提升商业价值

  目前来看，城市更新可能面临以下问题：

  政府考核严格，项目获取难度大

  项目开发周期长，资金占用大

  行业利润率低，盈利回报难

  瑞房针对以上三个问题，施行了以下策略：

  策略1：牵手当地国企，打通政府关系

  策略2：引入股东合作，获得政府资金加持

  城市更新项目成就瑞房的同时，也为其带来资金方面的严峻考验。例如，瑞房在石库门老建筑基础上改建的上海新天地，每平米的造价达到2万元，仅改造就耗费14个亿。投资金额量大、周期长等问题促使瑞房需要从多元化渠道获得资金。

  另外，梳理瑞房近十年来的融资情况来看，除了银行借贷之外，优先票据为其主要的融资方式。企业所发行的票据年利率主要浮动在8.00-9.75%的范围内。需要注意到的是，瑞房虽然采取了增加票据发行及“以新置旧”的方法，使长短期债务结构有明显的优化。

  引入投资者，进行项目公司的股权方面的交易(包括股权及待售权益的出售与回购)，是瑞房近十年来为求改善营运资金、加快项目发展等而采取的融资方式。典型的投资者包括Brookfield、永菱通、日本三井不动产公司等。

  其中，香港永菱通为瑞房最为典型的早期战略合作方。据悉，永菱通是总部位于香港的海外投资基金公司。自2006年开始，永菱通就多次接盘瑞房旗下项目公司股权，且部分项目还签订了可回购股权的协议(如下表)。瑞房通过股权方面的交易，不仅保留了项目的主要权益，而且融得资金。历年来，双方的战略合作并不仅限于股权交易。永菱通不仅出资成立了一家针对大陆私人股本基金公司，与瑞房共同管理，而且瑞房在香港上市时，永菱通也作为公司的策略性投资者与之合作。

  此外，瑞房也曾试水金融创新，设立信托计划拓展融资渠道。早在2012年6月28日，瑞房与平安信托共同推 出首支持有型商业地产信托项目“平安财富•安睿1号”，力求缓解持有型商业地产项目的资金压力。该计划的投资标的为重庆企业天地中的三幢办公楼，投资规模 约17.5亿元。该信托以持有的方式参与到项目开发，以租金收入作为收入来源。分工方面，总体经营管理由平安信托物业资产管理团队负责，并聘请仲量联行进 行物业管理，同时委托瑞安商业管理团队负责招商和租赁管理。

  策略3：依托稀缺文化建筑，商业先行提升价值

  城市更新助力瑞房在全国范围内的扩张，而其打造的“天地”系列商业综合体项目更是成为业内值得借鉴的城市更新模式典范。据公司透露，未来一二线 城市的城市更新仍将成为瑞房扩张商业体的主要模式。与其他传统旧改不同，为了提升产品附加值，卖出好价钱，瑞房并不急于出售，以营造氛围为先，具体做了两 件事：

  ① 项目选址于核心区域，定位中高端消费群体

  ② 坚持“商业先行“策略，持有物业统一招租

  3案例分析

  瑞房上海太平桥项目

  ① 项目获取

  依靠政府关系强势进入，后期开发由瑞房主导

  ② 总体规划

  开发保护相结合，南北两大功能区实现动静分离

  太平桥项目共有19幅土地组成(不包括瑞安集团分别拥有15%权益的第107号地块及108号地块两幅土地)，定位为形成集商业、办公、文化娱乐、居住等功能为一体的现代化商住综合区，主要可分为：“一个中心”、“两大功能区”、“两条商业轴”和“三条绿轴”。

  具体来看：

  1)“一个中心”：是指项目中心的人工湖及公园建设，作为上海市中心最大的人工湖之一，表面面积达到12000平方米，另有占地约44000平方米的公园。

  2)“两大功能区”：主要可分为北部-商业、娱乐、办公综合区和南部-居住及相关配套设施区。商住分离，提升了生活便利度的同时提升了居住私密性。

  3)“两条商业轴”：分别位于项目的东西两侧，西部将主要建设上海新天地，而东部则侧重于零售商铺及剧院的打造，临街商铺不但可以便利住户，同时有利于为该区域积攒人气。

  4)“三条绿轴”：为了保证业主的居住品质，区域特别构造了南北走向的绿化带两条，东西走向的绿化带一条。

  项目的具体规划示意图如下，从中我们不难发现，该项目的动静分区还是较为合理的。

  同时就给业态分布的占比来看，住宅总建筑面积为51.4万平方米，占比总规划建筑面积的46%，其次为办公楼占比35%。

  ③ 开发流程

  企业全盘负责拆迁，开发时序以商业为先

  ④ 盈利回报

  租金收入稳步增长，住宅售价逐年翻倍

  物业租收：体验式消费集聚人气，租金收入逐年增长

  统一管理、不断更新商业主题。根据2002年规划，项目内的商业地产占整个项目建面48.5%，因此，商业地产的盈利模式至关重要。其商业模式 特色主要有三个方面：一、不断调整定位。根据不同阶段打造商业主题，第一阶段强调定位的综合性，集餐饮、娱乐、购物、旅游和文化为一体；第二阶段，打造为 上海市中心具有历史特色的都市旅游景点，第三阶段，为时尚的国际交流和聚会地；二、管理者与经营者分离。企业坚持持有商业物业，统一招租，整体运营，便于 集中资源，调控业态和风格。对于商户，在运营过程中除收取一定保底租金外，同时还享有租户一定比例的收成；三、引入知名品牌和大量餐饮。初期招商时，对优 质商户给予较长的免租政策。在业态上，引入超过70%的体量引入餐饮和休闲业态。这样的目的在于快速集聚城市潜在消费客群，提高项目的知名度。办公方面， 企业注重办公产品品质，并配以专业的服务和管理，加上核心城区的地理位置取得了很大的优越性，其出租率一直能保持在90%以上。

  租金收入逐年增长，后期将延续增长趋势。项目的商业、办公以及娱乐等业态大部分为企业自持，因此以租金收入为利润来源。自2007年上市披露以 来，企业租金收入成逐年增长的态势，2014年较2007年太平桥商业租金收入增长近73%，预计2015年将突破8亿元。平均租金由开业时的3.5元/ 平米涨至2015年的84元/平米。这主要来自成功运营的“新天地”品牌带来的直接价值效益：打造商业地产的品牌，带来后期的租金收入价值。

  注：上述租金收入来源包括上海新天地、新天地时尚、企业天地1/2/3号、瑞安广场

  住宅销售：推盘即大卖，售价高于同区域其他产品

  4“新天地”模式可复制性

  把脉3个关键，促进项目运作

  “新天地”模式虽然已经在多个城市复制运用，但在实际操作过程中，并没有这么简单。企业在运用的过程中，需要把握3个关键点，以促进项目的有效运作：

  关键1：增进政府沟通，权衡多方利益 

  房企在最初接触城市更新项目时，往往面临“拆不动、赔不起、玩不转”的问题，房企的压力主要来源于以下三方面：一是政府规划和政策限制。二是政府的审批流程往往存在周期较长等问题。三是拆迁户的压力，城市更新地块往往体量较大。

  房企在平衡多方利益关系中，我们认为最关键的还是要处理好政府关系，加强沟通协作，得到政府的支持后，依靠着政府的公信力将使得拆迁户们更愿意配合城市更新工作的实施。

  关键2：开发周期较长，加强资金链关注

  房地产归根结底仍是资金密集型产业，可城市更新的过程往往实施时间较长，资金周转缓慢。瑞房“商业先行”的模式，不仅意味着后续项目销售将首先依赖于其商业的开发和发展，更重要的是，这替代了传统的“以住宅开发保持资金流动性”的模式，前期则需要大量的资金投入。

  此外，随着房价攀升，土地成本日益高昂，瑞房的“新天地”模式依然面临挑战。据了解，由于企业近年来在内地参与多个项目，尤其是在“新天地”系 列综合体项目中，拆迁的成本越来越大，企业投入了大量资金，导致净负债率逐年高企，现金短债比也反应其短期偿债能力趋于缩紧的水平。

  关键3：仍需因地制宜，关注文化差异

  瑞房作为港资企业，能成功以新天地模式杀入上海，不乏有一些历史渊源，其成功之处在于对上海“小资”文化的准确把握，因地制宜，将西方元素融入中国古典的石库门建筑，迎合了在沪民众对文化的诉求，可要将此模式推广至全国，还是有以下几点需要注意的：

  一是中国内陆幅员辽阔，各地文化差异较大，作为港资企业，很难对各地的文化模式都有深度的了解与把控，即便可以做到，也意味着前期会产生大量的调研开支。

  二是获取有有历史文化古迹的项目的难度在增加，为了促进其模式复制，不仅要与各地的地方政府维持良好关系，而且随着房地产市场分化加剧，规模效使得让大型房企的竞争优势日益凸显，中小房企举步维艰，瑞房想要在这样的环境中杀出重围，获得项目不得不说是“难上加难”。

  三是各地的区域特色存在差异，施工建设时也很难实现边际成本递减。虽然统称为“新天地”模式，但瑞房的各项目之间差异还是较为明显的，但就上海 的太平桥项目和瑞虹新城的商业建设来说，也可谓风格迥异，这一方面是瑞房项目的魅力，同时也意味着后期的开发需要重新设计规划，这客观上也会加大成本开 支，难于实现边际成本递减。

  (本文内容有所删减，详见专题完整版)

  专题目录

  1．“新天地”模式概况

  2．“新天地”模式独特之处

  2.1 牵手当地国企，打通政府关系

  2.1.1土地项目的获取

  2.1.2项目周期的把控

  2.1.3项目的推进

  2.2 引入股东合作，获得政府资金加持

  2.2.1出售项目加速资金回笼，发行票据优化债务结构

  2.2.2采取合作模式，开启股权投资、信托计划

  2.2.3利用国家政策支持，获取贷款资金

  2.3 依托稀缺文化建筑，商业先行提升价值

  2.3.1项目选址于核心区域，定位中高端消费群体

  2.3.2坚持“商业先行“策略，持有物业统一招租

  3．案例分析：瑞房上海太平桥项目

  3.1项目获取

  3.2总体规划

  3.3开发流程

  3.4盈利回报

  4．“新天地”可复制性的关键

  4.1增进与政府沟通及协作，权衡多方利益

  4.2复制需因地制宜，关注各地文化的差异