[克而瑞]多元变革，推进中梁向质量效益型转变

  近几年随着市场的变化以及三四线红利的消退，中梁的发展战略也在不断调整，同时随着规模进入千亿之后，企业发展重心也发生了变化，从规模扩张型企业转向质量效益型企业，为此，中梁进行了投资布局、产品力提升、财务管理及运营等多方面的变革。

  01

  投资布局换仓

  深耕二线、强三线

  2018年前受益于三四线的发展，中梁规模增长迅速，三年达成千亿目标，而随着三四线红利的逐步消退，中梁也意识到三四线市场的透支问题，于2018年下半年开始进行换仓调整，明确提出“转二线、转省会、转都市圈中心城市”的三转策略，深耕二线和强三线。

  2019年中梁新进入南京、福州、厦门、南昌、天津、大连、西安、太原、贵阳等二线城市，2020年持续加强在杭州、成都、西安、天津等地区的拿地，截至目前，中梁实现在大部分省会、二线城市布局，实现从区域走向全国。从新增拿地总价的城市能级分布来看，2019年中梁二线及强三线城市占比达到92%，同比上升6个百分点，2020年截至11月底也持续维持这一比例。近来，中梁的三转策略略显成效，2020年上半年中梁控股的销售金额来自二三线城市的占比将近90%，其中二线城市占比达到43.9%，同比大幅增长了17.2个百分点，四线城市的占比下降了3.2个百分点至10.9%。

  02

  品牌重塑

  产品系全面升级

  由于投资布局的转变，企业面向的客户群体也发生变化，原先主打三四线的产品库可能不适合新拓展的二线城市客户群体，因此中梁对产品进行重新规划，进行产品线及产品力的提升。一方面，在二线城市先做标杆而后再快速复制，重塑产品品牌；另一方面，面对具有发展潜力的三四线城市，主动提升产品品质，持续给客户保持高性价比的期待。

  2020年4月，中梁将此前的“香、御、国”产品系升级为“星海、拾光、鎏金”三大系列，同时在这三大系列之下又打造出各具特征的8条产品线，以满足不同城市消费者差异化的需求。10月中梁又发布了4.0产品，在场景迭代、健康探索、智慧赋能方面进行了113项专项提升，包含如地库升级，业主运动流程智能干预，社区智能归家和业主APP升级等多方面，从客户思维出发，提升客户体验度。目前中梁4.0产品已在天津、成都、青岛、常州等城市先行落地，未来还将在全国范围内推行。

  为了持续提升产品力，中梁打造了“三链+三驱动”为核心的品质力体系。通过“三链”——生产链、供应链及客户链的高效打通，将客户的需求传递到生产环节，并进一步延伸到供应链，包括从原材料选择、户型设计、景观设计、工艺建造流程到交付后的服务等。同时中梁设置了三年锻造行动计划，打造梁匠工程。通过加强监督、机制风险管控、人员考核等方式保证产品质量，通过持续更新产品系列，优化社区服务等提升产品力。

  03

  “6+1”区域架构重新激发企业活力

  促进区域深耕

  此前中梁为促进规模快速扩张，整体战略以投资为导向，设立12大区域，各自为战，相互间并没有明确的界限划分。而随着中梁进入千亿规模之后，投资布局向二三线高能级城市集中，其组织架构也相应的在进行改革。2019年底中梁将原来的12个区域集团进行整合，最终形成南方大区、北方大区、西部大区、山东大区、中部大区、江苏大区和浙江大区七大区域集团。

  2020年为进一步打造中梁长效生态治理体系，培育第二增长曲线，中梁对区域架构持续进行优化，以原地产集团下辖南方区域集团为基础筹建粤港澳发展集团，并将区域总部由杭州转到广州，该特区用打造都市圈模式打法，业务范围包括相关区域的住宅及商业地产开发。最终形成“6个大区+特区（粤港澳）”的区域架构，更有利于中梁后千亿时代的区域深耕与稳步发展。

  在大的组织架构改革的同时，中梁内部也在进行效率的提升，在员工跟投与奖励、技术、信息化等多方面提升运营及管理效率，打造高效率团队以实现项目的高效周转。在跟投激励方面，中梁根据行业上行期和下行期的不同特点进行调整。目前中梁跟投的人员范围缩小至运营、风控相关人员，如区域总、投资、运营负责人，基本在3-5人左右，其他部门如财务、招采、人力等则不做要求，进而把握运营效率和风控管理。另一方面，跟投的比例也有所下降，随着跟投比例的下降，企业的杠杆下降，风险缩小。

  同时员工考核标准由原先的利润导向转为成交导向，绩效驱动也进行了相应地改革，通过进行网格细化月度、季度考核目标，同时设立节点奖、交付奖等推动效率提升，进而打造标准化的运营体系和打造高效的人才团队，提高项目的周转效率。

  此外，中梁也在硬件方面加强技术及管理信息数字化实现项目的高效推进。在技术方面，中梁不断探索技术、数字推动，引进新技术、新工艺、新材料用于各个生产流程以进一步提高工作效率。在信息数字化方面，建设包括智慧工地、数字案场、数字巡检等，以更好提升产品质量。另外，成立两个数字化平台：造价管理平台和供应链管理平台，更好地进行成本管控和材料管控。最后，针对不同区域的特点、战略目标，中梁设置了相应的产品线及与之匹配的工艺建造流程，根据销售目标倒推各个时间节点的控制，确保高效运营。

  04

  降低财务杠杆

  重心转向经营和合作杠杠

  中梁上市后，融资有了明显的改善，整体债务结构逐步改善。首先，上市之后中梁打开了境外债的融资渠道，截至2020年11月底，中梁上市后成功发行了共计15.5亿美元的境外优先票据，且2020年的发行利率较第一笔下降了接近3个百分点。另一方面，中梁也持续加大境内银行贷款的融资，使得信托融资占比下降。2020年上半年中梁境内非银行贷款占比为31%，较2019年底下降了9个百分点。

  境内信托占比的下降叠加境外发债成本下调，使得中梁整体融资成本逐年优化，2020年上半年融资成本达到8.9%，已经较上市前2018年年末下降了1个百分点，未来随着中梁的融资渠道越来越丰富，银行贷款占比提升，加上存量信托债务的偿还，融资成本还将会持续下降。中梁当前踩中三条红线中的一条，为黄档企业，随着融资持续改善，有望快速进入绿档企业。

  未来，在新的市场环境下，中梁在保障低财务杠杆的同时，将持续加强经营和合作杠杆的运用，促进规模的提升。在经营杠杆方面，通过多方面的精益运营及管理，中梁将实现运营效率显著提升，项目可实现持续高周转，降低资金压力；而近几年规模持续上升后带来的对上下游溢价能力的提升也将助力经营杠杆的提升。在合作杠杆方面，2020年初中梁提出寻地计划，邀第三方就战略合作、股权合作、联合拿地、并购合作、资产收购、城市更新、代建等模式进行全面合作，这方面也将助力中梁降低未来的开发风险和财务压力。

       总体来看，中梁近几年在投资、运营、产品、组织以及财务上改革的推进，效果正逐步显现，将为中梁下一个五年计划打下稳定增长的基础，实现从规模扩张型向质量效益型房企的转变。