[克而瑞]华宇作为“绿色档”房企如何构建人力资源战略

  前言

  在“房住不炒”、“三道红线”调控引导下，行业从快速增长赛道走入平缓发展、有质量发展之路。新发展逻辑下，房企应该如何把握新经济时代的机遇、迎难而上，让自身更好地融入并构建出新的发展之路，已成为全行业共同思考的焦点。 

  值得注意的是，行业中部分房企以先进的管理理念走在了变革发展的前列。在遵照企业战略与新商业思维的前提下，不断追求更高效的组织机制、精益管理与优秀的服务质量。

  基于2020年9月发布的“2020中国房企人力资本价值TOP100”，我们对人力资本价值表现突出的企业进行了深度访谈，探讨当前房企在面临行业与政策变动之下，企业自身组织机制、运营效能、人才培养的建设路径。

  走进华宇

  华宇企业成立于1983年，集团成立于1995年，发展至今，华宇集团旗下包括“地产集团”、“业如数字金融科技集团”、“华宇优家智慧服务生活集团”、“华姿建设集团”等四大板块，是一家大型多元化集团型企业。华宇以“成为中国最具竞争力的多元化、国际化城市运营集团”为愿景，肩负“责任筑造理想家”的企业使命，秉承“责任华宇，幸福一生”的品牌愿景，恪守“对社会负责、对企业负责、对自己负责”的企业价值观，秉承“团结拼搏、变革创新、做精做强、行稳致远”的战略思想，在重庆、江苏、浙江、四川等11个区域共28个城市及北美市场进行了布局，力争2022年突破千亿级销售目标。

  “行稳致远”一直是华宇的发展思路。8月20日，住建部、央行根据“三道红线”（即：剔除预收款后的资产负债率大于70%，净负债率大于100%，现金短债比小于1倍）的触线情况，将房企分为“红-橙-黄-绿”四档，分档设定了有息负债规模的增速阈值，对房企财务稳健康、防控风险提出了更高的要求。上半年末，105家上市或发债房企中，只有12家绿色档房企，而华宇集团即名列其中。华宇集团以“稳健”立身，优势尽显。

  在确保“现金流、客户忠诚度、员工敬业度”稳健平衡的前提下，华宇增速发展，提出了2022年冲刺千亿的销售目标。集团在战略分解、业务驱动、组织架构设计、员工成长、组织效率提升等方面下足了功夫。为此，我们围绕相关问题与华宇集团人力行政中心总经理王琴女士及其团队进行了深度交流，话题涉及到：企业战略创新与机制建设、企业文化、人力资源战略实现、人才发展体系、企业信息化建设等方面。

  其中以业务战略为导向的扁平化组织结构、规划完善及能为业务赋能的“三支柱”人力资源体系、以人力资源信息为起源的经营管理信息化均是华宇能“行稳致远”的重要保障。

  01

  基于战略布局

  建立效益优先兼顾规模的组织架构

  华宇地产集团在总部战略方针“做稳做强，产业协同，效益优先，兼顾规模”的指引下，采用扁平化、矩阵式的组织架构，在组织设计上：“横向整合，纵向扁平，精集团，强区域，实项目”——总部做精做专，区域做实做强。建立“集团-区域公司-项目部”的“二级管控”模式。其中，在地产集团总部设置了投资发展中心、运营管理中心、研发管理中心、品牌营销中心、财务管理中心、人力行政中心六大中心。

  地产集团按照规模对区域进行分级分类管控，在全国划分了11个区域赛道，细分为成熟型公司、成长型公司、拓展型公司。内部横向整合，减少部门和职能壁垒，强化协作沟通，提高决策效率。各个赛道根据不同的价值增长获取资源，打造了整个地产集团的“生态型组织”。在组织系统的设置上，采取了矩阵式的管理架构，让组织具备了业务部门和职能式组织结构的优点，又兼具了项目式职能划分的优点，加强了横向联系，实现了人力资源的弹性共享，各专业互相帮助、互相激发，相得益彰。

  02

  跟随业务战略

  华宇人力资源战略为业务实现赋能

  华宇集团人才战略的根本是业务战略，提出了：“提高人均效能、提高组织效能、高敬业度、高雇主品牌”的“双提双高”人力资源战略目标。

  房地产行业是一个资金密集型的行业，华宇除了有清晰的千亿业务战略目标，健康的财务指标，同时也要求规模必须是有效的规模。华宇战略布局相对集中于准一线、二线城市，采用区域深耕的打法。"在我看来，在迈向千亿的过程中，对组织管理、人才数量的预测非常重要。"王琴说道，“人才战略的客户，毫无疑问就是公司的最高管理层，主要任务就是帮助最高管理层清晰的知道，公司在发展的路上能不能有足够的合适的人能任用，打有准备的仗。”

  由此，华宇的人才战略是基于对外部市场环境、内部关键举措的研判而形成的。对于人才的战略规划，采取了“内生为主，外招为辅”的策略，其中，基层管理人才有40%从社招中引进，60%从校园招聘的“昊瀚星宸计划”导入；中层管理的骨干60%通过“栋梁计划”、“种子计划”从基层培养；高层管理中的70%通过“将才计划”从中层培养。

       人才战略的关键内容就是打造人才供应链条，华宇的人才供应链条比较全面，包括有：社会招聘的“常猎计划”、摘星计划、内部推荐渠道、内部培养渠道（“将才计划、栋梁计划、种子计划”）以及“昊瀚星宸”校园招聘这五大链条。

  一直以高标准、严要求招募人才，对标标准都是地产前30强的高量级、高质量、高活力人才。在今年，本科及以上学历的人才已经占比了90%，高学历带来高业绩，高活力带来高效率。华宇的人才供应五链条为组织的发展奠定了人才基础，增加了人才厚度。

  对于人才的识别来说，“职业专业，善待善用”是华宇的人才理念，内部有一套关于人才定义的“统一语言”——华宇“五力”胜任能力模型，包含战略推进、使命必达、变革创新、合作共赢、学习发展五个维度。这套统一的语言，会应用到人才甄选、盘点、绩效考核、培训发展及继任等方面。

       03

  以组织文化为根基

       推动人才成长之境

  在与王琴女士深度讨论、了解华宇集团的发展史、文化理念、人力资源在企业战略中的重要角色、承接方式、管理特色等诸多话题时，自始自终有一种令人印象非常深刻的文化感触贯穿其中，正如华宇“责任华宇、幸福一生”的企业文化所倡导那样，这种对事业的追求、热爱与敬业的言行，已渗透进了在场的每一位华宇员工的思想与谈吐之中。

  王琴认为，“幸福和陪伴，应该是有温度的，让员工和企业自然发生了契约精神。”华宇企业文化标示“&”，这个符号原本的意思是“和、与”，由红，黄，蓝3种颜色交织而成，代表着华宇与业主、合作伙伴、员工之间的连接和相伴。

  华宇推行的WELL企业文化活动体系：即“Work”悦工作，“Exercise”悦健康，“Live”悦生活，“Learn”悦向学，考虑到了员工的学习、生活、工作、家庭等多个场景，希望通过打造温暖、公平、高效的文化，吸引更多的优秀人才。

  在这样一个有温度的企业文化氛围下，华宇打造了“4+1”人才发展机制，4是指“识人机制、晋升机制、胜任机制、继任机制”，1是指“华宇企业大学”：

  1. 识人机制，用人才盘点及人才规划会来落地。

  2. 晋升和胜任机制，用胜任力和绩效，文化价值观来评价，每半年做一次晋升调整。

  3. 继任机制，通过人才库来实现匹配和培养。

  4. 华宇企业大学，以“宇系”、“星系”两大培养体系为核心，以制度管理、讲师管理、课程管理、信息化管理四大机制进行培训运营，着力培养符合华宇发展需要，有责任、会算账的优秀职业经理人。

  “宇系”中的宇航学院面向高管，宇翼学院覆盖中坚力量，宇苗学院孵化新人。根据专业条线和核心岗位，下设营销学院、财经学院、法务学院、投资学院、设计学院、运营学院、工程学院、人力行政学院。

  “星系”是管培生学院，内部称为“星光学院”，专为孵化华宇集团的“昊瀚星宸”管培生的培养体系。“昊瀚星宸”是华宇的管培生品牌，面向全国重点高校的优秀学子进行选拔。地产集团“华昊生、华瀚生”，优家商业“华星生”、建设集团“华宸生”、优家物业“星力量”。为每一位管培生配置中高层管理人员作为他们的“星咖”导师一对一的助力成长。通过三学习，即：通用素质学习、轮岗学习（营销和客服）、定向学习（专业）综合培养新生。

  对于管培生，华宇还要求关键经历制。例如：管培生一定要参加几次项目启动会，一定要参加几次经济分析会议，一定要参加几次财务预算会，通过这些举措，让他们有更多的经历去构架知识体系。这是华宇在管培生培养方面有差异化特色之处。

  同时，星光学院还有个特殊的组织，叫“浩瀚动力营”，是管培生团队自驱自导的组织，提倡：自运营、自成长、C位出道。改变传统的“填鸭式”教育方式，让管培生们互相学习、自驱成长。

  结束语

  在实现2022年千亿级销售目标的路上，华宇集团人才战略密联业务，为各区域布局、规划组织架构、赋予明确的发展方向与目标。这样的战略规划，对上能推进集团战略目标的实现、千亿级销售目标的达成，提供稳健、有序的组织能力保障、人才成长依据；对下能产生对各区域组织运转、人才发展的指导与赋能。同时，还对与业务相关联的“企业文化”与“人才发展”进行了更深层次的规范。当“企业文化”与“人才发展”相遇、相溶时，就能输出推动人力资本持续运作的核心动力——组织文化。

       我们相信，在华宇集团布局全国，并行稳致远地迈向未来千亿级销售目标时，它当前所构建的人力资源战略，能够为它的组织提供“组织”与“人才”的粘性和明确价值，指引组织能力在“市场<->战略<->组织<->个人”的联动之下主动追逐事业、主动承接目标、主动学习思考。