[克而瑞]从KPI到OKR，房企绩效管理如何变？

  绩效管理作为房企“内功”的重要一环，在维持企业健康发展、推动人力资源系统化、提升员工工作意愿和约束员工行为等方面起到巨大作用，且已经形成了以KPI为主的成熟考核体系。但近期，部分规模房企在提质增效大方向下，开始对自身的绩效管理进行变革，如万科、旭辉等均提出推行OKR绩效管理模式，提升员工工作的自主性和成就感。

  那么，为什么龙头房企在这一阶段开始推广OKR？相较KPI、OKR以外是否还有其他绩效管理路径？房企又应该如何去推动OKR绩效管理的落地？

  01

  “后规模”时代房企绩效管理

  从重结果走向重过程

  随着行业发展逻辑的转变，房企在组织、人才、绩效等方面苦练内功。尤其是提质增效之下，部分规模房企开始对绩效管理进行变革，一方面KPI考核中除规模外纳入更多发展要素如经营、管理以及运营等，另一方面是KPI到OKR的绩效管理模式改变。

  1.  两变化致使规模房企开始对成熟的绩效体系进行变革（部分略）

  房地产行业发展二十多年以来，诸多房企已经形成了独具特色的、与企业发展的战略相匹配的考核管理体系。随着行业发展逻辑的转变，后规模时代强调的提质增效让部分规模房企率先对绩效考评进行“动刀”。

  为什么房企开始对成熟考核体系进行变革？我们认为行业所处时代背景生变、企业经营逻辑的转变是最主要的两个原因。

  第一，地产行业发展的逻辑的转变是企业对绩效“动刀”的核心原因。一方面过去十年高速发展中，销售是衡量一切的标准，所有绩效考核的核心均以销售规模为主。而随着行业跨入有质量发展，规模不再是唯一诉求，房企开始强调提质增效，因此绩效考核也需要根据实际情况进行优化与调整，以匹配当前市场和行业发展的需要。

  另一方面，增长时代已结束，企业从以住宅开发为核心的“三高”模式转向运营开发为主。随着城市更新的深入、增量转为存量，未来更多的将是企业在服务能力、运营能力等方面的比拼。新时代下侧战略重心不同势必会带来企业战略、企业管理的转变。

第二，企业经营战略、经营理念、经营模式随行业发展而转变是绩效管理调整的直接原因。房地产行业新的时代背景下，房企也从过去销售“一枝独秀”逐渐过渡到需要构建“十项全能”的能力。以往过于追求传统的业绩输出值与营销打法，反而忽视了对自身价值、内部治理、员工激励等“内功”方面的建设。

  2. 从KPI到OKR，规模房企绩效管理尝试以过程导向（部分略）

  作为劳动密集型、资金密集型行业，房地产绩效考核主要依赖KPI，无论是公司发展的整体战略、亦或是各区域、各职能中心、各部门均采用关键绩效指标来考核。

  从公司整体的战略目标来看，不同发展阶段下房企对于KPI要求也不一样。在房企发展的初期，完成多少的销售额是企业的硬性指标，往往会在上一年末制定明年的销售目标，甚至部分房企还会规定销售增速或复合增长率的门槛。

  房企销售突破千亿甚至两千亿阶段时，除规模要求外，利润也成为企业考核的重要部分，一般房企销售净利润率低于5%则不会有奖金提取额度。一方面是房企要摆脱初期粗犷发展带来的重“量”不重“质”问题，另一方面，规模效应递减之下，利润是房企获得资本市场和行业认可的关键。

  从2015年底开始的三四线行情中，涌现了诸多黑马房企，高周转是其共性，叠加房地产行业本就以高杠杆为主的特征，企业对于现金流把控十分严苛。因此现金流也被纳入房企考核指标当中，主要以销售回款和股东自有资金回报率来衡量。

  值得注意的是，注重管控的房企也将管理专项指标纳入绩效管理中，以承接经营策略的调整。相较而言，这部分考核灵活程度较大，权重占比相对较低。

  随着行业无增长时代到来，杠杆红利的消失也使得部分房企越发重视管理这一“内功”修炼。

  尤其是在绩效管理上，龙头房企动作较快，走在行业前列。2020年年底，万科内部召开2021年目标与行动大会，首次以OKR的形式布置了2021年的任务，而旭辉也在新年致辞中也提出集团总部全面推行OKR，以提升员工工作的自主性和成就感。

  万科、旭辉先后官宣OKR，无疑是规模房企在绩效管理上的重大变革，不同于此前调整考核指标权重、赋值的小幅度调整，推行OKR是对整体绩效模式的颠覆，也意味着在管理红利时代，房企考核端从重结果到重过程的转变。

  02

  房企普遍采用KPI定量考核

  OKR则兼顾定性、定量管理

  在传统的企业管理中，绩效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八种方式，每种模式的运用场景和优劣势不尽相同。其中房企常用的KPI是一种“自上而下、从虚到实”的可量化、可分解目标，最近兴起的OKR不仅看重目标，更看重过程中的劳动。从适用性而言，我们认为KPI适用于业绩目标明确、结果导向的上升期房企，OKR则更适用于管理转型期、多元化业务发展期的成熟型房企。

  1.  KPI强调结果数据，OKR侧重目标实现路径

  就企业绩效管理的方式和手段来看，常用的有八大种模式，各种模式在考核目标、考核对象、考核方式上不尽相同，对于不同行业、不同企业、甚至同一企业的不同阶段来说，均各有适用性。

  KPI（关键绩效指标）

  KPI作为目前最常用、最常见的绩效管理模式，也是目前房企普遍使用的绩效管理模式。

  KPI基于企业发展的战略目标，将实现目标所需要的关键要素进行总结和提取，也就是对目标进行层层分解和细化后，将企业的目标分解至部门的目标、个人的目标，是一个“自上而下、从虚到实”的过程。这样一来，员工的工作目标与企业整体的目标关联起来，员工KPI的完成度也就成为了企业总体目标完成度的一部分。

  以KPI作为考核方式，则比较容易在员工层面、部门层面及早发现工作中存在的问题，及时改进、修正，以便企业达到其战略目标。当然，在企业战略目标发生改变时，落到员工身上的具体工作目标也会发生改变，因此需要时刻保持KPI与企业目标的一致性。

  此外，“可量化”是KPI的一大特点，对于执行考核来说，可量化的指标目标明确，能够有效对比员工目标绩效的完成度，也更便于在员工之间进行横向的对比考核。例如在投资部门考核是通常以新增土地货值为标准，而房企整体发展目标上会采用销售规模、销售增速、回款等易量化的指标。

  OKR（目标与关键成果）

  与自上而下的KPI不同，OKR的设定不仅是为了完成目标，而是更加侧重各岗位完成目标过程中的工作重心。

  一般OKR的制定过程如下：首先从公司层面确定年度（或者半年度、季度甚至月度）目标，随后各部门、员工根据公司目标，指定部门目标或各人目标。这样一来则OKR模式中更多的工作目标由员工本身根据实际情况制定，而非自上而下的指派，更加具备实用性、落地性。

  OKR的特点在于，不仅看重目标，更看重过程中的劳动。在明确各部门、各员工的工作重点后，能够有效降低员工的无效工作、以及防止工作偏离重点。且OKR的内容相对公开透明，每个员工、每个部门的OKR在公司内部均是公开信息，一方面有助于相互监督，另一方面有助于员工充分了解公司目标和自身工作之间的关联。

  以此次土拍新政对投资考核影响为例，以往房企在考核投拓人员工作成果时，一般以“成功拿到了几块地”和“拿地的货值”作为评判标准，但是在目前土拍新政背景下，重点城市的土拍竞争激烈提升，投拓人员的工作难度也在加码。往往一宗地块能否竞得，不仅取决于投拓人员的专业程度，同时也受到竞争对手的影响，仅以“货值”来评判投拓部工作显得不合时宜。

  因此对于投资人员的考核方式需要有所改变，将前置的市场分析报告、地块可研报告、地块参拍数量等过程性工作内容系统性均纳入考核指标实际也是OKR模式的运用。

  整体而言，与KPI的绩效管理模式相比，OKR更适用于对员工的定性绩效管理，对于某些工作难以定量的岗位来说，OKR模式更加能够体现员工的工作情况；且KPI强调结果数据，但OKR强调的是达到结果所经过的“途径”，对于一个公司来说，在KPI不变的情况下，OKR可以有所改变。

  BSC（平衡记分卡）

  平衡记分卡是一种通过财务、客户、内部经营、学习成长四个方面进行综合评价的系统，将企业的战略目标与驱动因素动态结合，是一个相对完整的评价指标体系。能够全面、系统地进行评价，是平衡记分卡一大突出优势。

  财务方面：体现企业经营效果、盈利能力，是股东和投资者们最关心的角度。

  客户方面：体现客户画像、客户满意度、企业市场份额等影响企业持续扩张、持续盈利的角度。

  内部经营方面：体现企业在经营管理方面的成效，可以用员工满意度、离职率、到岗率等指标衡量。

  学习成长方面：突出企业在人才发展、人才培养、人才管理方面的建树。

  360度绩效评估

  与BSC模式相似，360绩效评估也是从多方面对人进行评估，但维度有所不同。BSC是从业务的维度多角度评估，360绩效评估则是从“人”的维度进行多角度评估：直接上级、直接下级、工作关联方（客户、供应商等）、同事以及员工自己均对自身绩效进行打分评估。

  这个评估模式的特点在于，从被评估者的角度，可以直观地接受到各方反馈和评价，对于评价较好的方面能够持续保持，对于评价较弱的方面可以及时调整改进，避免了过于片面的评价对员工工作积极性带来影响；而从评估者的角度，员工既是评估者、又是被评估者，能够提高员工在绩效管理方面的参与度，以及整体评估的公平公正性。

  MBO（目标管理方法）

  MBO是最早被提出的绩效管理方法，主要由企业先确定整体的发展目标，再由管理者将目标分解至部门和岗位，并且以完成情况对部门和岗位进行评价、考核。具备目标明确、过程监控、评价反馈的完整绩效管理流程。

  KPA（关键过程领域）

  企业达到目标的过程中可能会面临各种问题，KPA体现的就是对这些具体问题的解决情况。在企业目标短期内难以实现的情况下，通过目标分解、问题解决的具体动作，对小问题的解决情况、小目标的完成情况进行评估。

  KRA（关键结果领域）

  为实现企业的经营目标、战略目标，在过程中有部分关键成果必须达成，这些关键结果就是KRA。达成这些结果，是实现企业目标必不可少的大前提。

  KSF（关键成功要素）

  KSF关键成功要素，又称薪酬全绩效模式，对员工的价值管理完全与薪酬挂钩：员工薪酬与企业目标实现情况全面关联，进而员工与企业成为利益共同体，更有助于企业和员工实现互利共赢，员工充分享受到企业经营带来的红利，激发员工工作的积极性。

  2、OKR不仅适用于定量目标，同样能应用在难以量化的目标上（略）

  3、上升期、结果导向房企适合KPI,OKR适用于多元业务成熟的房企（略）

  03

  流程轻量化是OKR落地基本保障

  房企实施需突破三道屏障

  目前OKR的绩效管理多数由高科技公司所采用，尽管少数规模房企推行OKR，但还停留在试探的阶段。整体而言，OKR考核模式有诸多好处，但并不是万能药。过往经验来看，除了谷歌等少数企业外，大部分公司绩效管理转变均不能称得上成功。唯有流程准备度高、流程轻量化是OKR践行成功的最根本保障。

  1.  OKR并不是绩效管理万能药，流程轻量化是成功的基本保障

  OKR提出之初，是INTEL正在从一家存储芯片公司转型为微处理器公司的时候，当时的INTEL团队领导希望下属员工能专注于最关键的事务上，完成成功转型。在这样的管理诉求下，OKR组织管控体系就此诞生。

  谷歌OKR体系的实践之路

  谷歌在初创起步时，其公司投资人“约翰?杜尔”要求谷歌的管理层采用一套叫“目标和主要成果”的组织管控体系（即Objectives and Key Results，简称：OKR），这套体系最早由INTEL公司创建，在“约翰?杜尔”的坚持推动下，谷歌将OKR一直沿用至今。

  谷歌OKR的落地与实施，是以战略与经营为目标，搭建的一套“以目标为导向”的绩效衡量机制，主要架构包括，目标点“O”及对应的三项关键成果“KR1~KR3”。

  从OKR的实施层级来看，谷歌的OKR分了三个层级。集团层OKR，是以企业价值观、愿景、使命为“O”，定义出企业在一定时期内（如3年战略）要完成的任务和成果；部门层OKR，是以部门（或团队）的职能目标为“O”，定义出该部门（或团队）需要完成的关键工作任务、团队建设任务和成果等；个人层OKR，明确定义的则是个人在事业上的发展规划、任务挑战。

  可以看出谷歌的OKR不是一套独立的绩效考核体系，它相当于是凌驾于谷歌原有业务流程之上的“增强版”目标管理体系，通过对企业总目标的理解与承接，从下而上地对集团目标、部门目标、个人目标进行分层的任务分解与分配。

  仿谷歌OKR的科技公司的失败之路

  作为后来者，索尼也曾经尝试采用OKR的模式进行绩效管理，但并不成功。其公司董事“天外伺郎”对索尼公司40余年绩效管理模式进行批评和反思，认为索尼公司繁琐的日系管理体系和层级式纵向流程，明显不适用于OKR的管理模式，OKR需要横向贯穿于多个职能和业务部门的敏捷管理流程。

  从一些高科技企业实践的OKR规划与实践的路线来看，其OKR管理的不成功主要存在规划结构错误、机制不完善、没有量化标准、流程不够轻量化等显著问题。

  规划结构错误：内部普遍对OKR认识度低，并且虽然启动了OKR的管法，但是惯用的分解手段依旧是采用的KPI式的从上到下的逐层分解，这就造成了与KPI几乎一致的只关注结果（目标O），不关注过程的导向，再加上多数仿OKR的企业的O缺少衡量标准，使OKR体系显得很虚、很空洞。

  缺乏复盘机制：部分企业只制定了OKR目标、目标拆分集、目标达成度的分值考评，没有包括对成果的复盘与反哺机制，这会造成OKR目标、目标分解虽然都很清晰，但阶段性结果的输出得不到反思与纠偏，人们只追求“新O”的达成，使得未解决问题不断迭代，直至所有待解决问题使OKR体系崩溃，让OKR体系变得形同虚设及对业务非常不利。

  缺乏量化标准：将“无形”变“有形”是经营管理的基本哲学，如果只是衡量OKR的目标达成与否，不足以对工作质量、专业程度进行衡量，虽然能提高效率，但是很难提高质量。能够看到一个个O被完成，但是很难适用于长期且需要技术或管理经验的工作。即使是谷歌的OKR组织体系，其本质上依旧有KPI的数值成份，只不过“一山难容二虎”，KPI的概念实质上是被归纳在OKR之中了。为OKR的目标定义赋予权重、加上过程节点的量化考核，是很多谷歌仿照者没有思考的，也是OKR管理中最大的误区。

  缺乏“轻”流程：OKR的落地和推动，需要基于业务流程之上，并且这种流程应该是一种“轻”流程（轻量化流程），它不是传统业务流程的那种“几上几下”的审批制，而是以结果为导向的、横向贯穿于所有相关部门的新式业务流程架构。一些高科技企业追求凡是在沟通中解决，业务方面没有完善的管理流程，那么OKR的落地自然就缺乏了载体，更是无从谈起。另外，一些高科技企业虽然有完善的业务流程，但因为流程过于传统且不够“轻量化”，那么OKR的落地会显得“很纠结”，审批环节过多、内部标准不一致，反倒会影响OKR落地的成效。

  综上所述，流程准备度、流程轻量化是OKR践行成功的最根本保障。其次，是OKR规划与分解结构、目标量化与权重标准、复盘保障机制。谷歌公司的OKR从表面上看起来非常简单，无非是一套从谷歌总体目标分解出来的“目标集”与目标管理机制，但其背后却是谷歌高质量、高效率的管理水平、流程体系。

  2、房企建立OKR管理体系需突破融合、认知、落地三大障碍（略）

  04

  短期完全推行OKR难度大

  与KPI并行是有效解决方案

  综合上文所述，OKR虽有诸多好处例如提高整体目标认识度、能够衡量责任等，但同样劣势也十分明显，尤其是对于房地产企业而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及试错成本高企之下，并不是所有的房企均适合OKR绩效管理方式。其中规模房企虽较为适用，但落地难度不小，而小房企在落地性上较强，却不是最佳选择。因此，想要通过绩效改革来应对当前市场的变化，我们认为OKR+KPI并行的方式对于房地产企业更为实际。

  1.  本质上OKR并不是考核工具，强调过程的同时对组织本身要求高

  随着行业发展逻辑转变以及市场周期调整越来越快，房企也在不断的调整其战略、架构、管理手段，提高对市场敏感度。因此可以预见的是，未来在绩效管理模式上，房企的调整力度会不断加码、频率也会加快。

  无论是更加关注完成过程的OKR，还是侧重于是否达标的KPI，均无法互相成为各自的替代品。两种绩效管理均是先确定组织目标，意味着过程中都会受到执行力的影响。不同的是，制定目标后，OKR是通过明确目标的结果，再对结果进行量化，而KPI则是通过将目标分解指个人后，对个人目标进行量化考核。

  OKR的优势在于，首先强调的是关键结果的量化而非制定目标的直接量化，可以避免在执行过程中与目标背离的情况。其次，解决了部分用KPI不能被量化的弊端。最后，提高公司整体的协作性和透明性。每个团队都知自己和别人的目标和关键结果是什么，日常沟通协作提高效率。反之，需要大量投入人力物力、试错成本高、对组织流程要求高等是OKR落地的阻碍。因为OKR需要让企业或者团队每个人都了解其原理、实施方式和原因，则需要公司领导层投入大量精力来制定各种优先事项和可学习的路径，以及及时试错。一旦目标变更，OKR重新规划同样需要投入大量时间。

  本质上OKR是一个指导性工具，并不是完全的考核工具。其主要目标并不在考核一个团队或者一个人，而是指出推进工作进行中每个人的任务是什么。

  而房地产企业实施OKR“土壤”条件则更为严苛，需要谨慎考虑。因为房企无论从企业文化开放程度、流程轻量化程度，还是权利分布程度来看，由于流动性过高、组织规模过大等原因，都远不如谷歌等高科技企业来得简洁、高效。

  因此，我们认为短期要将ORK落地于房地产行业，将会面临着很大的困难，要突破上文所提的“融合、认知、落地”三道屏障也绝非易事。想要完美的实现OKR，房企首先需要解决以下问题：

  第一，打破原有的协作壁垒。目前多数房企的管理过程、团队之间不透明，难以实现OKR要求的在同一大目标之下，不同流程之间的透明、互补、配置、协同的要求，如此就不能形成群体效应，让所有人朝着同一个目标而奋斗。

  第二，保持制定者和执行者目标一致。房企的管理不注重管理细节、业务流程模式陈旧、同一经营目标下的实现手段“因人而异”，难以按既定目标的O拆分出特别明确的KR1~KR3。尤其是房地产行业流动性较快，关键岗位甚至关键管理层会出现大面积的换血，一方面会造成目标的不确定性，另一方面会让OKR落实形成无效的重复工作。

  第三，营造鼓励创新的文化气氛和制度。房企因为管控模式造成的业绩为王、结果导向，使内部形成了一种追求“完全执行”的工作氛围，无法实现全员意义上的主动思考、全员创新。

  2. 规模房企适用OKR但落地难，小房企实施有优势但必要性不足（略）

  3、OKR、KPI并不能完全互相替代，并行机制或将解决落地难问题（略）