编者按：

  本期的大咖嘉宾是力高集团执行董事、力高地产控股集团总裁王卫锋，力高在市场总量增幅不大的环境下，在动荡的市场实现了有质量的增长，取得了销售面积、销售金额同比分别上涨了99.7%、66.6%的优异成绩，在品质与利润间实现了平衡，对此，新上任力高地产总裁的王总对力高如何取得如此卓越的表现、以及力高如何在未来实现百强进阶之路等问题，接受了我们的专访。

力高集团执行董事、力高地产控股集团总裁 王卫锋

  专访当天是个炎热的下午，大雨过后的深圳微风吹拂，依旧是夏天的味道。专访约在了位于深圳侨城坊的力高大厦，我们来到王总的办公室，办公室宽敞干净且摆设错落有秩，一切尽显掌门人干净利落的行事风格。

  王总正在办公桌前审批文件，看到我们后立即起身，与我们握手示好，蓝色衬衫与西装长裤，显得高大挺拔。身材相当标准的他，与总裁一般刻板印象不太一样，话语间透露着专业而又不失幽默，谈到力高的企业运作时，逻辑清晰，举手投足之间显露着对行业的热爱与对力高的自信。

力高集团执行董事、力高地产控股集团总裁王卫锋与中房研协华南、西南区域总经理纪晓耓对话现场

  记者：过去力高实现了两次华丽转身。第一次是由业绩集中在江西，总部在泉州的一家区域化公司转变成总部在深圳的全国型公司，成功的由一家家族企业转变成一家市场化运作的企业；第二次是在2018年以黑马姿态成功晋升百强房企行列。回顾过去这两次的华丽转身，可否总结下力高作为一家快速成长型房企的成长之道？

  王卫锋：你这个问题将公司的发展脉络把握得十分清晰。公司的发展可以概括成两句话：1、谋定而后动，厚积薄发。2、遵循市场化，规范治理。

  公司的发展都是依照这两点，首先公司总部设置在哪里，决定了企业的资源环境和商业视野，力高决定把集团总部迁到大湾区，是经过深思熟虑的，是战略性的举动。2012迁至深圳后，2014年在香港上市，2016年销售首次超过100亿，2018年超过200亿，增长逐渐加速。在这个过程中，力高多年积累的房地产经验和专业团队做到了厚积薄发。搬迁至大湾区后环境、资源、视野、平台等优势对企业发展起到了明显的助力作用。

  其次是公司治理结构，力高上市之后成为了一家公众公司，遵循市场化原则，按照上市公司准则运作，一贯以高标准在要求自己，比如选择知名会计事务所来做公司的审计。同时加强内控管理，做到合法合规经营。

  记者：是否可以理解为力高从一个机会型的企业转变成有自己战略布局的企业？

  王卫锋：说的非常对，原来可能是机会型的发展，每一家企业的成功都不是偶然的，力高能做到现在这个规模，过程中也是经历了很多事情，但显然以这次总部搬迁到深圳和香港上市的标志性事件来看，很明显地变成了战略驱动。

  记者：您曾说过“在拿地上力高在一个城市一般要保持三年的土地储备量”。我们发现力高在拿地策略上，过去主要以二线省会城市为主，这样的城市抗风险能力非常强。那么力高的城市布局尤其是大湾区是怎样的？是否依然会保持二线城市布局这样的策略？

  王卫锋：其实我们研究城市布局会遵循一个原则：洞察市场机会、发挥自身优势。力高在城市与区域选择上有3个考虑：1、理解城市发展逻辑。2、研究人口结构与需求演变。房地产行业“长期要看人口”，中国特有的人口代际结构，和消费需求如何演变是我们需要掌握的。3、把握房地产行业周期机会。周期性发展是房地产行业的内在规律之一，需要把握好、利用好周期特征，了解行业周期与经济环境、政策导向的相互作用。

  基于此，力高的城市布局是这样考虑的：

  1、选择国家和区域中心城市作为主战场。但这些城市不再是以点状分布，而是我们所说的城市群、都市圈。城市发展到一定程度，它自身的虹吸效应则发挥出来了，先产生人口、资金和产业的聚集效应，聚集升级之后又开始外溢，从虹吸效应变成了向外溢，都市圈就随之产生，大湾区的现象就更加明显。大湾区是中国绝无仅有的，在如此密集的范围之内有3个2万亿GDP总量级别的城市群，在这三个超级城市之间会产生节点上市场发展机会。

  2、理解并把握城市增长机会。现在各线城市之间也在分化发展，对于线级之间的区分，国内也都有不同的口径，而且每一线级城市所处的阶段不同它的发展动力也是不一样的，发展节奏带来的机会也是不一样的。举例来讲，怎么去看都市圈的经济、人口和城市增长动力，比如说我们看到有些城市可能到GDP大概在7千亿以后，就有一个快速冲刺所带来的规模发展机会，7千亿之后可能会往万亿去冲，从各个角度来讲，这个冲刺红利或者叫冲刺阶段的机会，就可以把握；之后，如果再发展到2万亿一线城市级别之后，就会在全国范围内产生产业、人口和资本的竞争力，这个是在不同发展阶段有不同的红利和机会，可以去把握。所以我觉得只能确定大原则方向，往中心城市、能级更高的城市走，但并不限定于这些城市，总体来说还有个原则是聚焦、深耕，把握城市发展红利。

  3、结合自身优势。力高已经布局了超过15个城市，在当地积累了客户、品牌、开发经验、专业团队和土地储备，未来两年将进一步优化，同时扩大在每个布局城市的市场份额。

  记者：目前房企间的合作越来越频繁，力高尤其如此，力高在房企合作上有什么心得？未来，从城市布局、土地获取到项目开发阶段，力高在房企合作上又有何计划？

  王卫锋：无论是企业策略，还是我自己的管理理念，都可以用中国一句很有智慧的话：独行者快，众行者远。因此，合作是力高的策略之一，企业之间可以通过区域布局和专业能力优势互补，实现各自发展意图，合力把握更多市场机会。在选择合作伙伴上，力高把握两个原则：一是选择经营理念和风控要求相对一致的企业；二是与标杆同行，选择更高梯队的合作伙伴，在这过程中对可以学习标杆同行的先进经验，以及增强力高的抗风险能力。

  记者：目前市场扑朔迷离，请问您怎么看待后期市场，以及目前房企处于这种市场的生存之道在于什么？您曾说过“目前房企直道超车，要直面市场”，您将带领力高如何实现直道超车？

  王卫锋：房地产行业在相当长的一段时间之内，在国民经济中的地位是不会降低的。首先，我国拥有全世界第一的人口总量，全世界第二的经济体，人口与市场蕴含了各种各样的发展可能性，这房地产来说是相对利好的；其次，国家提出“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，从这个不平衡过渡到平衡的这个过程中蕴含着巨大的发展机会。比如，中国13亿的人口，真正有护照的人才1亿多；虽然已经建成大量住房，但是能够真正承载美好生活需求或高品质生活方式的住房产品是不多的；此外，从中国所处的城市化进程来看，即便是超过60%，与发达国家差距仍然很大。而且据统计，即使已经超过80%后，美国的城市化率还在持续大约十年上升1个百分点，中国远远还没到这个程度。我国的城市化分为两个方向：其一，小型城镇化。如出现大量的特色小镇；其二，大城市都市圈化。高能级城市发展速度不减，产业、人口和资本的集聚效应还在强化，同级别城市间因竞争而继续分化，服务业升级需求还远没有结束；最后，随着国民收入的提高、个人财富的积累，各种新消费需求会带来商业物业的发展机会，这也是房地产的发展机会。

  因此，我认为不用过于担心房地产市场总量影响。对力高来讲，坚持自身经营理念，适应环境变化、顺应政策导向、把握城市发展和行业如周期机会，回归经营的原点、客户的原点，以投资发现价值，以产品创造价值，把自己这两件事做到位，我觉得有机会实现更上一个梯队的换赛道目标。

  记者：那么力高有没有设定对标企业？

  王卫锋：每家标杆企业都有过人之处，力高对标优秀同行的原则是：1、对标适合力高方向的企业；2、不一定选一家对标企业。3、不一定选行业内的企业。

  从行业里来看，现在比较关注的有：中海、华润和绿城。中海的投资和成本控制能力是非常出色的，它一直是绝对利润额的王者，非常值得我们借鉴；华润的战略定力也是值得我们学习，专注于中心城市，持续提升投资物业竞争力；绿城的产品研发值得学习，绿城对产品的追求，比很多同行的维度都要高，当你在卖硬件的时候，绿城已经在卖生活方式。像这样的一些企业都是值得我们学习的。

  跨行业来看，类似于华为这样优秀的企业，就值得我们学习。华为的案例其实在提醒我们，一个企业必须要有核心竞争力，必须得自己掌控关键资源和客户。

  记者：谈到核心竞争力，您认为力高的核心竞争力是什么？

  王卫锋：现在的力高离理想目标还有一段距离，虽然这些年力高的基本动作都做到位了，比如说力高已经有自己清晰的产品线、有样板项目，有特色建筑风格，有多区域布局的核心资产和土地储备。这些在我看来还没达到核心竞争力的程度，也达不到相对竞争优势，未来还有很长的路要走。

  同时，我们也要看到，房地产行业马太效应趋于加强，市场份额、人才、资本进一步集中。更好应对行业竞争，力高正在规划新版增长目标、调整增长公式，提高组织能力。

  记者：相信董事局一定给您下达了工作任务，那么未来一至三年力高的百强进阶之路是如何计划的呢？

  王卫锋：力高2018年已经进入百强行列。接下来，首先是站稳百强，然后争取每年能够在百强内有相对明显的进步，不是短期对于排名的追求，而是专注于企业可持续发展能力，以及持续跑赢同梯队同行的能力。

  其中有几点策略上的考虑：

  1、有质量的增长。在追求规模增长速度的同时，不放松对于核心经营指标的要求。

  2、精城市布局，优土储结构。力高会对根据发展战略，对现有的城市布局做一些调整，经过验证不适合力高的部分城市会退出，明确符合投资原则的城市一定会深耕。力高将追求每个城市的相对市场占有率、相对产品竞争力以及相对的客户口碑。精城市布局的策略重心之一，就是加强在大湾区的布局。对于优土储结构，作为一家上市公司要持续为投资者提供回报，所以土储结构要兼顾开发周期和产品结构，考虑短期、中长期经营需求。

  3、持续打造有竞争力的产品。这个是重中之重，长远来看企业的竞争和盈利最终还是会落在产品上，所以提升产品竞争力也是我们的核心策略之一。

  记者：多元化，一方面加强企业竞争力，另一方面成为企业新的增长点。您曾说过“房企开展多元化要确保未来持续盈利”，力高的多元化布局如何做到持续盈利的？

  王卫锋：力高的多元化是相关多元化，依旧围绕房地产主业去做。我们谈多元化，更多的是体现在商业模式方面，房地产发展到今天，整个生产链条上会越来越分化。在国外，企业拥有很多角色如投资商、开发商与运营商，这几个角色是分得很清晰，企业会选择专注于一个角色。而在中国是多个角色合一，一家发展商从开发、投资、运营、服务全都做，但从长远发展来讲，这样是很难全部去做，大概率会出现专业化趋势。比如，有些企业觉得开发不擅长，那么就改土地投资，专注于土地阶段，拿到地之后，把开发交给别人去做；而有些企业则专注于开发，把快速周转能力和开发能力变成自己的核心优势；还有些企业专注于持有资产，把运营作为主要收入，开发为辅。这些变化会带来盈利结构、组织能力的调整，也就是我们讲的商业模式。

  对于力高而言，考虑的是未来要赚哪一部分的钱，究竟是要在哪个环节上变成企业的核心能力，为什么说上面这个趋势背景呢？就是怎么看所谓的多元化这个事情。我们都知道在开发环节上，未来将趋于平均利润，而且很容易算清楚，尤其是公开市场获取的项目，每家公司不会有本质上的区别。如果要对于投资者提供持续回报甚至是更高回报，那么就需要重新考虑商业模式。

  因此，就产生了力高多元化板块。力高多元化有一个基本点，两个核心目标。基本上是指以客户价值为导向，两个目标一是增强主业竞争力，二是培育新的增长点。

  力高多元化产业投资集团，包含健康、教育、商业、酒店、文旅、物业等，无一例外，都是与地产链条相关的，都是基于力高对于未来消费需求趋势的判断，核心命题是提高客户价值。我们提供给客户各种产品，包括居住型产品、办公类产品或者经营类物业，如果仅仅关注材料、设备、设施等物理指标，客户价值提升空间有限，有没有可能兼顾企业盈利增长与客户价值提升？所以力高回归到客户角度去思考这件事情，比如说我们认为客户要的不仅仅是硬件或是物理空间，而是追求生活质量，那么我们就应该设法在生活环境和生活方式上让客户更有价值。我举个例子，比如说客户买房子的主要诉求是解决小孩的教育问题，那力高就会精准加强教育类的配套，帮助客户解决痛点问题，这对客户而言就是更高价值；再举个例子，如果客户要解决父母赡养问题，配套里就要加配适老康养设施，基于这些需求，就产生了力高健康，以自己的项目为依托，在每一个力高社区里把健康变成客户生活方式的一部分，既增加了客户价值，又变成一个新的增长点，而且随着开发量增加，这部分业务将会持续扩张，当流量够大的时候就有无限的可能性。

  以上是以教育和健康为例，其实每一个相关多元化的板块都有对应的市场机会，通过增加客户价值提升主业竞争力，又兼顾到未来的商业模型和培育新的增长点。  

  记者：财务方面，去年四季度开始，碧桂园停止拿地、万科提出“活下去”，房企资金链紧张，拿地普遍保守，但力高相对积极，力高在财务方面如何支撑土储呢？

  王卫锋：力高一直在按照自己的节奏在拿地、发展，在市场非常火热的时候我们没有拿不该拿的地，在周期下行的时候也没有停止拿地，是处于比较主动的状态。力高是家上市公司，所有财务报表都是透明的，可以看到力高相对稳健，没有受到太多的影响。

  土地是开发商的原材料，必须根据企业的发展逻辑来维持一定的储备值，土储总量、周转速度与城市布局等对土储结构都是有影响的，力高的土储原则：

  1.理性判断。根据发展规划制定拿地计划和节奏。

  2.底线思维。永远做最坏的准备，争取最好的结果。

  3.发现价值。现阶段投资会相对谨慎，不做过多的预期。但对于价值被低估的项目，会积极获取。

  未来力高会继续聚焦于提升投资和产品能力，通过投资发现价值，通过产品创造价值。如果事情本身是有价值的，为什么不做，对吧？

  记者：对于目前许多房企提出的“千亿计划”，力高对此有何看法？是否有千亿计划？

  王卫锋：其实“千亿”是经营规模的代名词，更容易理解、记住。对于规模化的诉求，我认为在中国目前的市场环境下，房地产企业保持一定的规模，更加有利于企业的发展。

  这是因为，房地产关键的生产要素人才、资金、土地，都是和规模有一定相关性。人才方面，企业规模会带来管理上的规模效益，提高人均效能；资金方面，企业规模会提高抗风险能力，对信用和融资成本有利；土地方面，随着土地价格上涨，能级越是高的城市，对项目的投资量就越大，企业规模增加后的资金总量能够把握优质的土地投资机会。

  对力高而言亦是如此，从内部目标来讲，一定规模必须是要追求的；从横向竞争来讲，也是需要的。维持适度的增长速度和经营规模，是房地产企业发展的充要条件，对于这一点，公司的要求是清晰明确的。我们要在把握经营质量和投资者回报的同时，把规模尽可能快的提上来，希望未来千亿是水到渠成的事情。

  记者：国家刚刚赋予了深圳“先行示范区”的新身份，力高会如何抓住该发展机遇？

  王卫锋：力高把总部迁到深圳这一举动已经表明了我们想要抓住深圳发展机遇的明确态度。深圳是我们都每天都在努力拓展的城市，我们会尽力抓住深圳的每一个机会，不管国家之前有没有给这个定位，在力高的发展宏图里从来都没有降低这个诉求。

  而越是机会好的城市，竞争就越激烈，全国几乎所有的发展商都想要在深圳拿项目，对力高而言，我一直在考虑用什么方式在深圳、大湾区做起来，所以我提出了一个概念“力高要在大湾区进行二次创业”。

  粤港澳大湾区在全球几大湾区中都有自己独到的优势，力高明确在现阶段甚至是未来几年集团以大湾区作为战略重心，是集团非常非常重要的发展策略。

  力高如何在竞争激烈的大湾区下发展，首先解决投资问题，项目做下去才有发展的可能。我们会持续关注公开市场，择机参与，今年以来，已经在佛山、清远、惠州拿了4块地，之前也参加了深圳6月份的土地集中拍卖。除此之外，大湾区还是全国范围内城市更新做得最好的区域，目前力高城市更新公司已经组建完成，业务范围将专注于大湾区，掌握大湾区各个城市的城市更新政策和当前的市场状态，广开渠道，积极与各个优秀的同行合作。力高城市更新未来会形成自身特色，比如很多城市更新项目，不仅仅是简单的住宅开发，或者是住宅+商业开发。我们会尝试导入产业，尽力使项目价值最大化。

  记者：您在地产界有相当优秀的履历，作为一名成功的前辈，您对于当下的地产人有何建言？

  王卫锋：每一家企业的成功都不是偶然的，每家企业都有优秀的地方，我们要看到的是企业在发展过程中做对了哪些事情，以及如何让企业因为个人的贡献发展得更好、让个人因为企业的平台而成长得更好。

  对我而言，我觉得我很幸运能够选择房地产这个行业，我们所处的时代是中国发展最好的一段时期，给了房地产很多发展机会，所以我们要珍视这个行业，做任何事情不要忘了客户和投资者，还是刚刚我讲的那句话：回归客户原点、投资原点，永远不要忘了这两点，当然怎么去发挥依旧需要靠地产人的努力。