物管行业经过四十余年秩序逐步建立，经历了2020年新冠疫情，行业价值迅速释放，3-5年内行业将继续处于高速发展阶段，并逐渐走向成熟。

  2021年上半年物企财报陆续发布，对比去年上半年向好的行情，今年却“喜忧参半”。面对行业出现的困境，以及未来发展方向，我们选取了今年上半年营收规模位列行业前位的物管企业，通过经营管理团队在业绩会上关于行业痛点、投拓与管理策略以及对未来行业的判断等核心观点，呈现出物管行业当前面临的难题，以及未来发展方向。

  未来，公司要建立客户体验的三大管理体系，一个是全市服务的响应体系，使得服务可监控，二是客户满意度体系使得服务可评估，三是客户洞察和创新体系的服务可优化，让公司服务内容真正能得到业主的信赖和认可。另外公司计划实现机器人的规模使用。

  增值业务布局有一个大的背景，就是服务至上。2030年中国服务业的整体消费会大过实物型的消费，因此服务至上是做增值服务布局的宏观基本面。

  核心选择策略是物业+服务，它不是一个简单的平台，更多的是业主生活中存在的痛点，以及未被完全满足的生活服务的构建。新进业务要求空间大、增速高，其次行业竞争格局未定，尚有机会，其次需要能保持护城河优势。

  主要有四种路径进行发展：

  ·自主发展，壁垒不高的业务，我们更偏向于自主发展；

  ·合作，但合作门槛比较高，所以我们选择优秀的伙伴一起合作，共同发展。

  ·资本+合作，通过一些资本的力量，可以能够更好的绑定双方的利益；

  ·控股或者收并购。

  城市服务是未来政府需要社会提供服务的蓝海业务，近两年同行都在探索城市服务，各自对政府和模式理解不同，政府也没有相关的标准指引文件，因此物企和政府都在探索阶段。此外，公司对该业务支付资金的时间有要求，并形成时间差。公司优势在于全面布局，不仅核心城市，也包括三四五线城市，项目信息较大，公司近期成立专门的城市服务团队，投拓管理一体化运作。

  在市场拓展方面，今年上半年量价齐升，整体实现内生式的增长，拓展的定位是中高端，80%以上是集中在一线城市，新一线城市以及二线城市。从运营层面上来讲，城市服务的毛利率也基本上保持在22%-23%左右；通过到期提价，提价幅度也是在8%-10%左右。

  公司未来的发展方向是轻资产运营，而不是依赖收并购。另外，家政服务和托幼社区新业态落地，雅生活在下半年还是继续地夯实全产业链布局，提升抗风险能力。

  目前整体发展策略还是做好存量，要精耕细作，能够把品质、效益、现金回笼做到位。除了存量之外，还要做好增量是产生于我们全业态的拓展全方位的拓展，要做到使得我们的住宅物业、非住物业、城市服务、社区商业这些新业态方面都得到行业的认同，这才是我们的目标。

  2021年制定了新的5年发展规划，实现双千亿的战略平台。如何达到这些目标，达到这些规划，我们整个团队也是经常在研究我们的战略和打法，在全面分析的基础上，我们核心提升这五大竞争力：

  ·服务产品力。我们永远都要把服务产品力这个品牌力、品质上在企业的第一位，所以这次非常正式地把服务产品力放在五大竞争力首位。

  ·市场拓展力。目前团队、人才、机制各方面的都已经在更新换新，强化市场拓展竞争力，是轻资产发展模式一个最重要的基础。

  ·科技运营力。没有科技化，就没有规模化。

  ·整合的组织力。针对一些投资并购的企业，做好投后管理和融合工作，以带动整体各方面的增长，需要继续要强化这方面的能力。

  ·高效的组织力。好的组织管理，在效益跟效率两方面都要对经营管理产生贡献。

  上半年业绩和公司5年的预期相比，有超预期，也有小遗憾。

  总体的收入和利润的增速基本达到预期，物业板块拓展量价提升，续约率、提价、溢价均比去年稳中有进。零售教育和咨询板块快速反弹，科技板块在上半年快速的整合，形成产品对外输出。但毛利率下降0.5pct，主要是产品结构的优化和疫情政策减免的刚性因素，希望能够改善内部结构，不断提升毛利和净利水准。

  关于毛利率稳步提升，首先是运营层面，其次是整体考量。运营层面通过三个步骤：第一是对已有项目的提价，通过提价来确保毛利率；第二个聚焦项目层面的运营管理优化，缩短管理的层级，以及流程标化，释放效率；第三个机制的强化，提升服务品质；第四个是工具的进化。

  整体考量和快速推进的层面，应对成本快速上涨，涉及到服务流程再造和管理再造的过程。我们提倡向工业制造业学习，他们的精密制造和精细化管理，在成本管理的方面对物业管理企业有很大启发：首先，关于服务流，如何把物业服务现阶段的管理，从点状散状的服务变成标准化、产品化，这是一个很大的提升空间；第二，关于工作流，内部一线基层的员工在操作过程当中还有一大部分也是零星散状的，标准的程度不是很高，希望能实现模块化、工单化；第三，是价值流，涉及三个核心指标：业主满意度、员工敬业度、经营过程当中的各项核心经营指标。如果这三个流能够在5年规划的过程当中得以重塑，坪效和人效就有比较大的提升空间。

  总体来说，5年规划的目标是不变的，通过 1个平台和4个侧重来实现，总体还是会以服务为本，经营为源，固本培源。物业板块的首要目标是如何实现高质量的外拓，总体物业板块在这5年当中要实现大约4倍左右的增速，园区和咨询的这两个板块，更多的是在于以物业为平台，如何提高渗透率和客户的转化率。科技板块是如何快速的形成产品力。

  我们的核心痛点是随着市场竞争加剧之后自身的能力建设，包含了产品能力、管理能力、突破坪效和人效的能力。

  未来融创服务将深耕并继续提升已进入城市的服务密度，做透做精已有布局业态，强化优势领域的市场形象与客户口碑。重视并加大非住业态服务能力及市场份额的持续发掘。加速非住业务的标准体系建立及数字化系统建设。总的来看，物管行业的发展和整合空间巨大，服务品质的提升，规范化的健康发展必然是物管行业发展的总体方向。

  继续以市场拓展为主要方式，提升市拓的系统性能力，重视体系长期能力的建设和积累。收并购方面，选择高质量的区位、项目、团队及对集团新业务能力有战略助力的标的，通过收并购助力区域性优势、细分业态优势及上下游专业能力的快速建立。

  加速打造客户运营平台，做好内部资源整合，通过物管服务、生活服务、社群社交、权益、积分、会员体系建设等平台内容的运营，深度挖掘客户价值。

  持续强化业务团队数字科技意识，深度推进技术与业务的协同，深刻理解并扩大一线的数字科技应用场景，于不断尝试、积累中拓展应用深度，加快推进数字化进程。

  从基础物管的业务结构上来讲，一方面是非住的业务，我们相信在未来会有一定的上涨，包括城建类，基础的住宅类和外拓项目加在一起，我们相信在业务结构和整个的业态结构的综合的影响下，未来的净利水平会是在15~16%的水平。

  关于收并购，核心关注布局的城市以及深耕城市周边的标的；第二，前期资产项目的布局，是团队持续的运营发展能力；第三个就是要有一定的规模和口碑；最后是价格，把握质量，不希望给公司未来的长期的发展和经营上带来一些不必要的问题。

  对于融创服务的长期看法，还是在于自身品牌力的建设，以及一些核心能力的建设，希望透过整个服务能力的打造，形成的品牌力。下一步，围绕核心能力，通过专业化的梯队为客户带来价值，希望员工在创造价值过程中带来幸福感，透过企业不断的发展强大，能够带来更多的社会价值，能够更好的回报我们的股东。

  对于增值服务，我们主要是考虑几个方面

  ·围绕客户生活便捷性的需求，包括家政或者电商，围绕客户最基本的生活点带来高频次的触点连接。

  ·社区空间的价值创造。让客户体验物业服务的价值。

  ·建立高价值的一些跟社区能够紧密相关的一些服务，包括美居、房产经纪。

  持续强化业务团队数字科技意识，深度推进技术与业务的协同，深刻理解并扩大一线的数字科技应用场景，于不断尝试、积累中拓展应用深度，加快推进数字化进程。

  ·围绕智慧社区的打造；

  ·围绕着客户的智慧的生活服务方向，提升生活的多元性和便捷性丰富程度；

  ·机器人智能前期的探索和研究。

  ·数字化的运营或者数字化的管理和决策，通过业务管理的模式成本效益的提升上带来更大的价值。

  近期的政策主要有三个核心的导向：首先，明确物业行业融入基层治理的根本定位，定义了物业行业的社会属性和社会功能，引导行业高质量发展。第二，政策支持和鼓励物业企业发展社区多元化的生活服务，引导物业企业加强产业能力的打造，开展跨产业的合作，丰富社区服务的功能。第三，引导和要求行业规范经营，坚持长期主义定位，回归物业服务的价值本源，行业将加速向规范化、品质化、市场化的方向迈进。

  下一阶段我们将继续坚持深耕市场、提效运营和全面信息化这三大工作主线。

  在深耕拓展方面，坚持深耕优质区域和核心业态的拓展。在深耕产业方面，坚持深耕增值服务、城市服务等核心产业。第一，积极打造增值服务的核心竞争力，加大战略性优质供应商的合作，将服务力也打造成产品力的重要组成部分。第二，继续升级各个细分产业基础设施升级、增值服务的数字化工具。第三，通过合资、收并购等方式，加速布局城市服务、楼宇科技等核心的产业链，构建从商业模式到执行工具的产业的组合的优势。

  在提效运营方面，我们会聚焦三大目标，积极作为。第一是人员提效，将通过内控共享系统的推广、人员标准化的配置行动，来进一步的优化人员配置。第二，提升服务的品质，持续完善全业态服务标准的建设，加大新型服务产品的研发，聚焦完善服务体验，优化品质的管控体系。第三，强化成本管控，扩大战略集采的业务类型和集采的规模，推广应用标准成本模型，实现成本的精益管理。

  在全面信息化方面，我们也将围绕以下三项工作来重点布局。第一，运用科技手段来继续优化服务流程，进一步减少一线员工的重复劳动，提升基础服务的效率。第二，推动内控系统全国化的上线，提升管理的精细化程度。第三，我们会进一步加大对于前沿物业科技领域的探索，打造智慧社区服务的样板。

  关于构建差异化运营能力，第一块是公司的核心优势。第二块公司重点业务能力的构建情况。第三块是公司的五个关键能力的护城河，这是底层的一些基础。

  推进五大核心关键能力：

  ·以五大中心城市为据点，迅速形成组织经营发展战斗力；以投资拓展作为突破口，着重系统性能力建设。

  ·基于用户需求的产品体系，完善全业务场景下的用户需求洞察体系建设；探索建设用户产品评价反馈闭环，提升综合营销能力。

  ·供应链整合成本管理，通过业务全流程解构重构，先试点再复制推广，实现三保专业化能力建设和降本增效。

  ·精益化管理提升，继续坚持内部市场化作为精细化管理的底层逻辑；继续以项目网格作为最小组织单元叠代精细化考核激励机制；以构建客户反应型的敏捷组织为目标，完善管理体系。

  ·人才体系建设创新任务，匹配业务组合发展需要，完善选育用留多维的人才体系；加大对创新业务人才吸引力度。

  我们的发展策略发生变化，5月提出从社区生活服务商转成城市全场景生活服务商，打造1+1+X业务体系，形成基础物业管理服务、增值服务和智慧城市服务三大业务组合，基础物业服务通过内生和外延做大规模，做优品质和效率，增值服务围绕用户和资产布局高潜力三道，打造专业化能力，智慧城市服务面向政府做好市政服务管家。未来三年保持五倍增长。

  加速扩大公司的规模。收并购方面，有选择性收购具有互补优势或具有一定运营规模、盈利能力的物业管理及商业运营商，或建立股权合作。同时，坚持区域深耕策略，注重运用已进入城市所积累的网络以及品牌优势，物业管理坚持全域全业态布局，商业运营服务聚焦中高端赛道，积极拓展优质第三方项目，扩大市场份额，实现规模经济效益。

  经过起步阶段，接下来我们将提速，并兑现服务能力，一个方面是继续对外直拓，参与各种各样的项目获取；另外在收并购方面也会有进一步的举措。

  主要集中在三个维度：1.瞄准有战略意义的标的，首先规模比较大，在市场上具有比较领先的专业能力，能够强化并巩固优势。2.在规模扩展方面，关注区域性的物管企业，主要以传统的住宅、物管为主。3.在获取资质方面，要转型做这个城市综合运营服务商，补充一些特定业态的资质和专业能力，比如医院和学校。

  在母公司的指导之下，华润万象生活也将“双碳”战略作为核心的战略举措，并纳入华润万象生活“十四五”的战略规划来制定。万象生活未来在“十四五”发展过程中，将进一步加强环境指标的管理，来提升公司的治理水平。核心一句话，“双碳”的战略将会是万象生活未来“十四五”战略内容的一个重要部分。

  十四五战略规划明确了我们未来5年的战略方向。上半年做了一些架构的调整架构，管控模式、业务流程上重新进行梳理。通过科技赋能手段实现了精细化的管理，提升运营效率。提高组织的活力和一线员工的积极性和能动性。确保物业服务品质提升基础上，开展项目总合伙人制度。

  上半年毛利率下滑，总结是三点。1）新冠疫情仍然反复，物料、人工费的支出明显增加，国家并未像往年一样出台一些全国性的行业性政策，地方政策补贴不足以弥补。2）劳动密集型企业、劳工、民生备受关注，人工成本高位运行，受供给侧改革和运行的影响，物料的价格高位运行。3）外拓的收入项目入账较多，新业务的整合需要时间磨合形成规模效益。新项目的拓展以后导入增值业务同样需要时间。未来，我们的目标是收入和利润的成绩每年的增长不低于30%。

  未来行业大的方面发展要点：1）政策利好。住建部发文把物业服务向生活服务过渡，给物业服务企业政策的优惠。上海市发布的住房十四五规划体现了一是物业费的市场化定价，二是鼓励优势企业兼并整合。2）把握机遇，深化绩效改革，推进机制改革、项目改革，通过规模化运营降低成本。推进物业科技的利用，降低人工、物料、能耗消耗，对抗成本上涨的压力。

  外拓方面，业态上有一些新的收获包括公园、医院、学校、市政设施，未来5年这些业态还是围绕基础服务和增值服务发展。基础服务要坚持做好服务品质，做好客户的满意度，做好社会的粘性；增值业务主要围绕生活需要，如美居、租售业务，此外非业主增值服务，围绕大业主提出了全程无忧的全产业链服务。

（以上排名顺序不分先后）