接棒中城联盟第十一届轮值主席不到10天，旭辉控股董事局主席林中首次以联盟活动名义出现在公众视野，在5月28日晚间以线上直播形式分享“2020，房企的挑战和策略” 。

  正如其一贯的沉稳、斯文、条理清晰，林中有意将整场发言主题总结为“房企面临的十个挑战与十个应对策略”，便于受众理解和记忆。

  作为新跨入2000亿元销售门槛的掌舵人，林中对房企的提质增效无疑具有发言权。凭借“低成本开发、高权益拿地”的光环属性，公司在2019年销售额同比增长32%；擅长扮演“合作王”，与中城投资展开从项目公司股权穿透、合作开发等亲密合作。不过，在今年一季度业绩发布会上，旭辉控股定下2300亿元销售目标，将销售增速调整至15%。

  事实上，这与林中此次的分享会上的观点相契合。面对疫情带来的冲击，他直言“下半年的市场不宜太乐观，要以平常心对待”；他把当前的房地产定性为存量时代，即“房企更多依靠内生性增长而非外延性增长”；主张房企向制造业的零库存、高周转与高品质看齐，实现精细化管理；提倡开源节流，坦言“旭辉成本行政费用抠得很紧，同比去年下降20%，融资成本从6%再降一个点”。

  “不要浪费一次危机。”整场分享会可借林中的一句话点睛，“要在阳光灿烂时修屋顶。”

  “接下来房企面临的挑战是存量时代的竞争”

  2020年，房企面临的十大挑战是什么？

  第一是新冠疫情对行业带来的冲击和挑战。

  我认为这具体表现在多个方面，一是对于房企的销售业绩的冲击，2月份至4月份经营停摆，上半年的缺口不容易在下半年得到弥补。有专家预测，2020年房地产行业销售额大概会比去年减少5%—10%。刚性需求受预期收入的影响，可能比较疲劳，对下半年的市场不宜太乐观，要以平常心来对待。二是对房企现金流的冲击，涉及未来还是有大量的基本性开支、工程款开支。三是对客户需求的冲击，尽管疫情使部分客户加速进场买房，但是部分刚需客户在推迟买房决策，我们观察到，近期一线城市的改善项目卖得比较好，甚至有超额认购现象，但是刚需项目去化率普遍不如改善型项目理想，部分项目开盘去化率只有30%。四是对产品更新换代的挑战。经此疫情，我们有了越来越多的开发元素，在家里居住久了，你会发现原来的空间不够人性，比如原来不需要的书房，现在变成你居家办公的必需品，门口的玄关变得很重要，家里的储藏空间还不够，这一切都对我们的产品提出了新挑战。同步的还有办公空间和商业空间，未来要深入思考智慧办公产品，还有餐饮、零售的布点需求都会发生变化。

  第二是“VUCA时代”的挑战。

  也就是说我们处在一个充满易变性、确定性、复杂性与模糊性的时代。黑天鹅事件的发生频率比过去高，所以我们应该要转变意识、组织、文化和方法模式，地产一定要走上线上化，未来的企业是一个线上加线下结合紧密的时代型企业。

  第三是存量时代竞争的挑战。

  它主要有以下特点：行业处在高位的平台期，规模总量已经见顶，未来行业要超过2019年的交易量和交易面积是很困难的，企业的规模增长更多来自其他企业份额的缩减，因为这个行业的外延规模不再增长，也就是我经常所说“此消彼长”，行业从外延式增长开始转向内生式增长，从高速的、粗放型增长转向高质量增长。房企增速开始放慢，且这种放慢是不可逆转的，不再像过去几年维持在100%、50%左右增速，所以我们看到今年各大房企都调低了自己目标增速。在这个存量时代的竞争下，大型房企只要不犯错，中小企业将很难追赶，不似以前看到很多黑马，行业洗牌、兼并收购都在加剧。

  第四是城市分化挑战。

  现阶段的城市分化较从前加剧，开始从全国性的周期转向城市个性化周期。所以你会看到，以前根据70个大中城市的指数，基本可以判断全国的楼市是涨是跌，现在各个城市涨跌互现。在这背后，同一个时间点，扩张型城市和收缩型城市在互现，房价上涨型城市和下跌型城市互现，另外同城的板块分化也在加剧。所以这对我们提出很高的要求，不仅要看懂城市间的个性化，还要看懂城市内细微板块之间的变化；这种严重分化带来短周期和小机会，要求房企投资过程中的微观颗粒度要很细。

  第五是“夹缝时代”的挑战。

  为什么我把它未来这几年称作“夹缝时代”？因为从中长期来看，房价不再有“正五负十”这种脉冲波动，房企很难找到显而易见的机会，更多是个股的机会、个别城市与个别板块的机会。自2016后开始实施宏观调控与因城施策以来，市场开始告别单边上涨时代，进入“横盘流”时代；以前也许只要买块地、捂得住，就能挣钱，现在由从土地红利转向管理红利、品牌红利。另外，由于房地产行业是个典型的资源配置型行业，是一个有高资金门槛的行业，一二线城市购地动辄数十亿元，行业利润率也在走低，所以未来将不是一般的企业的资金量能“玩得动”的。

  第六是多元转型挑战。

  2020年的房企很多都在未雨绸缪，布局第二增长曲线，拆分物业、养老、教育这些场景去上市。一方面，虽然这类企业营收规模不算大，但因为是轻资产、靠能力挣钱的企业，所以市值很高，相关场景叠加的市值甚至会超过房企主业，但这不是一件容易的事。另一方面，很多大型房企要从纯开发逐步转向开发加持有，但是持有是需要很强的精细化运营能力，这也是很大的挑战。另外，房企在多元化布局过程中，具体面临在纵向产业链、横向价值链多元化的问题，横向价值链稍好，因为有些能力是房企所具备的，但纵向产业链多元化，很多能力不是我们擅长的。

  第七是平稳增长带来的组织与人才的挑战。

  过去几十年，房企处于高速增长状态，组织快速扩充，管理粗放一点、人才多一点似乎没关系，我们能靠增长来覆盖掉这些问题，但随着未来增速放缓，这些问题都将凸显。所以一定要开始推动三个方面的工作：组织变革，精简层级、提升效率，培养和引进复合型人才并调整薪酬策略和绩效机制，适应平稳时期企业发展要求。

  第八个挑战是浓缩时代的挑战。

  不能犯错，一旦犯错就很难翻身。以前市场处于高速成长期，可以为房企的错误买单，因为你下次还能再起来；但在未来的存量竞争时代，出错就会出局。所以，首次不要在战略方向、投资布局、经营节奏上出错；再是不要买错地、定错位、选错总包，这些属于低能水平的错误；最后就是不囤地、不捂盘、不买“地王”，否则你会发现，不仅价格没上账，还要付利息钱。房地产行业以前是挣快钱，现在需要挣慢钱、挣小钱，艰苦挣钱。

  第九就是精细化时代的挑战。

  我认为房地产行业需要向制造业学习，学习制造业的高周转、标准化、高品质，如果房企100套房子里有一套存在质量通病，那么这在制造业当中是行不通的；另外，由于制造业对产业链、供应链进行了整合，所以高库存问题在制造业中几乎不存在，对比房地产行业，几年前的高库存可能变成了今年的“毒药”和“癌症”。与此同时，房企的精细化还要注意自身的管理刻度，比如以前的拿地刻度以亿元为单位，贵与便宜之间是数亿元的差距；产品规划是以千万元为单位，好与坏之间损失数千万；工程策划总包也是百万元级单位，这些要素今后可以向制造业看齐，以千元、万元为管理单位，把精细化程度提高。

  第十是数字化转型的挑战。

  这次疫情让我们对数字化转型有了更深刻的认识，我认为数字化转型的核心目的是管理提效、业务赋能、辅助决策、对房企的营业模式带来颠覆性改变。一是从传统的CRM系统转化成线上客服平台与营销平台，线上完成锁单，结合现下带看、线下签约，是未来房企营销的标准打法；二是打通各个业务底层的数据，从购房到物业、书店、养老、教育等客户数据打通；三是房企要有很强的互联网的思维，对绩效考核模式不断迭代，适应数字化管理要求。

  “具备现金为王意识，彻底削减成本”

  面对上述挑战，房企的十大策略是什么？

  第一个策略是现金为王。

  受疫情冲击与未来不确定性，房企首要的是具备“现金为王”的意识，活下去是硬道理。这需要房企确保资金链安全，确保资金储备充裕，做好极限生存假设的压力测试。旭辉集团最近做了很多极限假设，假设 6个月没有销售收入，期间现金能不能支撑度过；假设1年内资本市场融资窗口关闭，我们的现金加上销售回款能否覆盖到期债务；假设接下来没有任何资本进账和融资，如何保障基本开支，能不能花员工的工资和一些必要的钱。另外，房企维系资金储备还在于开源节流，保持财务弹性，像华为一样留有备手，我们内部今年对行政费用预算抠得很紧，同比去年下降了20%—30%，削减了没有必要的费用，比如少开会少吃饭，不买固定资产、车辆等。要在阳光灿烂的时候修屋顶，在秋天作调整，以免真正的冬天时节来不及。

  第二个策略是全员营销。

  全员营销并非指全员卖房，而是坚持营销导向，打破内部的职能壁垒和组织壁垒，具备更强的客服意识和分工协作的“球队意识”。在这过程中，注意销售回款才是正道，要做好投产、供销回结的管理，防止库存积压；另外要加大创新营销，结合线上营销等手段。

  第三个策略是彻底削减成本。

  房企的成本就像这种含着水分的毛巾一样，很多人说没有水分，其实挤挤还是能出水，因为过去房企经营相对粗放。所以彻底削减成本有四个方面，一是要用好价值成本、减少浪费成本、降低无效成本、杜绝腐败成本。比如在减少浪费成本上，提高我们的标准化，一次性做好，减少变更签证的费用；还有加大战略集采，减少采购成本，可以减少很多无效成本。二是压负债降利息，减少财务成本，由于房企有息借款整体比较高，如果利息能降一个点，那就是几亿到十亿元的成本节约。从旭辉情况来看，我们今年提出要把6%的综合融资成本降一个点，去年我们的有息负债是一千亿元，这样计算可以降十亿元的利息成本。三是降管理费用，以前行业平均管理费用2.5%左右，未来低利润时代，这个比重也很高。所以我们应该要精简优化组织，优化人才结构，大概能省下20%至30%——不过今年我们员工薪酬还是保证了10%的增长，因为个体效率提升了，其实总体费用节省了。四是降营销费用，重点降低无效的推广费用，降低来访成本，提高转化率。

  第四个策略是全力开发新产品，尽快实现产品的升级换代。

  事关企业长期发展的钱不能省，特别是产品研发与人才投入不能省。所以我们要形成自己的研发节奏，推出符合客户需求变化的新一代健康智慧住宅，以及新一代的商业办公产品，做好销售体验、交付体验和入住体验。

  第五个策略是提质增效。

  房企首先要打造一个高收益的经营体制，不要没有利润的规模，要有比较好的毛利和净利。其次要提高经营效益，特别关注总资产周转率、净资产收益率、资本回报率及投资回报率四个指标；还有提高去化率、回款率，结转率等指标。最后，减少运营资本的占用，占用太多会影响整体企业的经济效益，这就需要减少库存，减少过多的在建产品，减少预付和应收款，增加非现金的支付比重。

  第六个策略是专注聚焦，做强主业。

  纵观未来20年，房地产行业的市场容量依旧巨大，能实现中长期平稳健康发展。多数房企很难在短期内找到第二主业做替代，那么做大做强、做好主业是当前重点，否则没有办法用主业挣的钱去培育新业务。这需要房企规划好资源的铺排，在培养新的增长点时做好资源配置。

  第七个策略是区域深耕，优化布局。

  存量竞争时代想要取胜，区域深耕是一个非常好的策略。如果整体业务太分散，其实每个区域其实都没有优势，所以我们要优化布局，提高单个城市的产能和单项目产能，做强品牌，做深做透，才能提高品牌溢价。

  第八个策略是以守为攻，稳中求进。

  受疫情影响，今年很多企业评级都会被降级，这便意味着总体融资成本会提高，所以接下来首要是保持财务的稳健，在增长率、利润率和负债率之间找到平衡。有人说，这是否意味着不增长？不对，增长是硬道理，一句管理名言叫“不增长即灭亡”，关键是保持一个什么样的速度增长。

  第九个策略是加快数字化转型，提高精细化管理。

  房企要拥抱数字时代，做线下和线上结合的企业。如果能做到“全员在线、流程在线、产品在线、服务在线、营销在线”五个在线，那就不简单了。我们需要依靠信息化和数字化，去提高管理的颗粒度。

  第十个策略是在行业的变与不变间，“ALL IN不变的”。

  房地产行业未来发展策略会变，商业模式会变，工具方法、经营节奏和布局也会变，但面对不确定性，这个这行业仍然有很多不变，比如说我们要做好产品和社区服务不变，客户对高品质、高颜值产品的要求不会变，客户对便捷的交易，更低成本的需求不会变。这时候我们要“ALL IN”的，正是这些不变的东西。最后借用一句名言，“不要浪费一次危机”，把握好其中的大好机会。