导 读 

  处于存量时代的房企，不仅要提倡积极向上的企业文化，还要建立起一套企业文化管理体系。

  众所周知，能决定一家企业与众不同与核心竞争力的，不完全是依靠其自身的战略、组织、流程等，更多在于企业文化，正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）管理学大师指出的那样：“高素质知识型员工的工作，很难被直接衡量和控制”。与传统管理机制相比，企业各种激励、雄伟目标以及文化价值，更容易调动对关键人才的积极性。

  时至今日，房地产已由“增量时代”过渡到“存量时代”，在提倡提质增效的大背景之下，后规模时代如何面对行业竞争压力，保持核心竞争力和持久动力？其中企业文化又将扮演什么样的角色？ 

  01

  在规模竞赛中的“迷失”

  房企文化不断被“稀释”

  不论是万科“引领商业进步，共创美好生活”的企业使命，还是碧桂园的“对人好，对社会好”的企业精神，实际上，在发展之初，各大房企都为自己的发展预先构筑了相对完备的企业文化形象。

  诸如早期绿城的人文理想主义、龙湖的企业家精神、华润的创新发展，造就了绿城的产品致上、龙湖的商住双轮驱动等。

  但随着行业快速发展、企业规模不断增长，企文化的作用日益被忽视，尤其是中小房企，文化仅成了“口号”、“花瓶”。即便是龙头企业，早前由文化带来的独特品质也在逐渐被“稀释”，取而代之的是不断爆出的人才离职、产品施工质量等负面问题。

  正是快速追求规模增长与行业地位，造成了企业文化的“畸形”，特别是在“业绩为王”的导向下，诸多问题被表象掩盖，尤其是近两年企业奉行的“高周转”带来的颇有效果的“现金为王”的求快模式，和近乎“快准狠”的管理理念，其所蕴含的价值倡导与行为思想伴随着运营管理而逐渐渗透到管理细节与员工思想中，甚至超越了房企原本精心构筑的、与运营看似不直接相关的企业“墙面”文化。

  
      02

  从“狼性”到“共创价值”

  房企成功要素是“战略+文化”的更迭

  与大部分企业文化沦为鸡肋相对应的是，融创、新城、中梁等企业通过“战略+文化”的组合，实现了业绩的快速发展。如融创的“狼性”、新城的“骆驼精神”以及中梁的“以人为本、共创价值”。

  纵然，时代的变迁与行业进阶会带动房企作出适当的战略调整，但对于房企自身来说，唯有保持创业时的初心与激情，打造独有的“内功”与高素质员工队伍，才能在外部复杂的环境和激烈的同业竞争中保持领先地位。

  融创的“狼性”文化，是文化赋予企业活力、成就卓越能力的典型代表。

  在融创业绩高增长的背后，除了其自身在战略、战术运用方面运作得当之外，还源于其“使命般的激情”为先的价值文化体系。而正是在这种激情文化的驱使下，才能衍生出独具特色的“狼性”文化标签，并形成业内有名的营销团队。

  这既是融创参与激烈市场竞争的“内功”，也是保持快速生长的核心动力来源。而在“渠道绑架”的时代，融创也因此未受到巨大的冲击。

  中梁的“共创价值”文化，代表了文化对于承接战略落地、迅速扩大规模的保障作用。

  “阿米巴”模式下，中梁企业文化恰恰是贯穿于其中、连接各层机制与关键环节的一种共生基因，它展现出了中梁独特的经营理念与价值，是中梁“开放、开拓、开创、共担、共享”导向的主心骨。

  “共创价值”不仅能推动中梁对自身高素质经营人才及队伍的培养与激励，也能帮助中梁吸引和留住外部优秀人才，促进中梁阿米巴组织机制的自主运转与快速复制。这也是中梁三四线高周转战术的核心。

  03

  从增量到存量后规模时代

  将凸显产品与文化的竞争力

  随着行业规模面临天花板、增量市场逐步过渡到存量市场，房企激烈竞争下，其发展逻辑亦发生转变，由此前销售“一枝独秀”到未来需要构筑“十项全能”。企业规模不再是衡量企业的唯一指标。

  而应对不断收窄的利润空间，如果在“后规模时代”抓住发展机遇？我们认为，产品和文化将是提质增效下企业需要打造的核心竞争力。

  其中产品作为企业发展的“硬实力”，是行业和消费背景下的必然选择。第一，市场促使房企以产品力作为抓手实现平稳发展。在投资趋同、市场走弱的背景下，好的产品可以让企业在“寒冷”大势中保持市场号召力；第二，在消费回归理性之下，房子作为居住的属性将进一步凸显，倒逼行业告别资源制胜的生产时代，迎来以产品制胜的消费时代。

  而文化作为房企的“软实力”，在改变人的价值观的同时，贯穿企业经营的所有层面，并落实到产品与服务之中。一套运作良好的企业文化体系能跟随企业发展而动态演进，并与组织机制形成互融互促的循环体制，同时它也是辐射企业形象、约束道德品质、凝聚团队信心、吸引优秀人才、激励共同价值、调适内部平衡的“软实力”。

  04

  文化贯穿企业多个层面

  “三步法”构建企业文化管理升级

  我们认为，企业文化是渗透进组织机制中的一种“基因”，是房企的软实力，它既能决定运营效能的优质程度，也能促进整个组织保持上下同心、步调一致。从我们绘制的“企业文化冰山模型”上可以看出，构建企业文化并不是光靠表面学习其它企业的宣传、员工举止、制度标准那么简单。要洞察一家成功企业如何构建企业文化，还应了解他们在业内发展过程中的发展路径、关键节点与成败经验。

  如何构建？“三步法”构建企业文化管理升级

  综上所述，处于存量时代的房企，不仅要提倡积极向上的企业文化，还要建立起一套企业文化管理体系，来保障房企文化的持续演进。尽管市场上卓越房企宣传的企业文化形式非常值得借鉴与学习，但是否照着这些成功全盘复制，就可以让自己企业也拥有同样的组织激情、员工荣誉感或让员工全力以赴，共创佳绩呢？答案显然不是！

  在此，我们用企业文化管理中常用的奎因（OCAI模型）来定义外部竞争环境下的企业文化演进，以及内部组织机制发展与平衡状态下的企业文化优化，来说明如何理解企业文化在组织中的角色、构建、更新与进化等发展过程。