随着中央坚持“房住不炒”的主基调，住房政策一直处于收紧状态，房企高速扩张的时代已然远去，未来如何实现增长，成为了房地产企业难以回避的一道问题。

  成立于2003年的融信集团，也曾经历过规模竞速的时代，但在大环境发生改变时，融信也通过近两年的主动管理，撕去了其“激进”的标签，在越过千亿规模的同时，将净负债率控制在了70%-90%的稳定水平。抛开杠杆与规模的压力后，如今的融信，也正探索着在保证财务健康的同时维持稳健增长的路径。

  做到极致的深耕

  2016年，融信在港交所敲响了上市锣，彼时，处于快速发展中的融信刚刚将总部迁至上海，并在长三角大力扩储，这在当时受到了市场不小的关注。几年后的现在，融信已然在长三角扎稳了根基，并成功将负债控制在了行业低位。

  从首入杭州，到总部迁至上海，再到全面布局长三角，这几年的发展中，“深耕”一直是融信不变的主题。循着“深耕一二线城市”的战略，融信一路深入长三角高效能城市，在国内开发质量要求最苛刻、竞争最激烈的城市杭州打造了出一个区域深耕的样本。融信在持续深耕中，打开了区域的细分市场，并在这个市场中一步步做大做强。据了解，光杭州单个城市，在2019年就为融信的千亿销售额贡献了约400亿，充分展现出城市深耕的发展潜力。

  深耕的另一面，是融信对长三角的持续看好，上半年，融信共实现合约销售603.6亿元，同比增长6.4%，业绩的逆势飞扬，长三角深耕功不可没。

  作为在疫情中房地产市场恢复最快的区域，长三角向全国展示出了其强大的经济活力，在近期召开的长三角一体化发展座谈会上，区域一体化的战略重要性也得到了重申。近年来，“坚定看好长三角”的战略除了在融信管理层的发言中频频出现外，也展现在了企业的实际行动中，今年前7月，融信获取的20个项目中，就有12个位于长三角地区。

  走过了规模扩张的时期，跨过了千亿的门槛，如今的融信，已不再急于把摊子铺大，而其不变的重心，则是对现有区域的持续深耕。融信表示，未来要把区域深耕做到极致，不断挖掘成本优势与管理优势，从而实现公司整体竞争力的提升。

  “拉平”组织架构

  深耕之中，融信在不断地发展，也在不断地做出改变。2019年，为了配合区域深耕策略，融信进行了一次组织架构的大调整，将原本由4大事业部及西南区域公司组成的“4+1”格局，裂变为了10个区域集团和公司，在组织架构层面上，朝着细分区域深耕迈出了一大步。

  “扁平化”是本次组织架构调整的重点所在，融信管理层表示，随着城市公司的增多，“4+1”的组织架构内部日益复杂，区域管理力度也被分散，事业部的裂变可以加强管理颗粒度，加快决策速度，也将有利于内部资源的调配和集约化管理。

  在融信对区域架构的职能设想中，集团除了在投融资上重点关注外，更多是作为服务型角色，为区域公司提供资源、确定导向、帮助其快速成长。但在区域的授权上，融信也不是一碗水端平，而是按照着不同区域的权益规模，进行了一类、二类、三类的分级，不同级别的授权力度也随之变化。对于浙江、福建这种较为成熟的一类区域，集团基本除投融资外已充分放权，而对于仍在发展中的区域公司，则有着相对更强的把控。

  分级授权之下，不只是对管理效率的提升，也暗含着区域公司之间的相互竞争。融信希望，通过等级和授权力度的分化，加大公司内部的竞争氛围，在充分的竞争中，让区域团队更快地成长起来，最终推动各区域经营能力的提高。

  强经营模式助推增长

  无论是在长三角的持续深耕，还是对组织架构的大幅调整，在这些战略的意义中，都有着一处共同的指向，即融信一直在强调的强经营模式。“向管理要红利，向经营要效益”，这句话已不止一次出现在融信管理层的访谈里，于融信而言，身处存量时代，实现未来增长的突破口，在于经营能力上。

  融信认为，对区域了解的不断加深，区域团队的不断成熟，都将为经营能力带来提升，体现在开发、运营、销售等各个环节上，则是公司整体效率的提升与成本的降低，最终实现盈利能力的增强，而这便是管理的红利。

  以融信的样本城市杭州为例，在极致深耕下，如今融信在杭州的营销费率已能控制在绝对的行业低位，加上管理优化中形成的高运营效率，公司在当地的项目开发中拥有了更大的利润空间，而这又进一步支持其在土地市场上多举几手，这就成为了融信的竞争力。

  降本增效，内生增长，走在新阶段的融信，将经营能力的提升作为其实现发展的重心。过去的一年，被诸多融信人认为是经营效益提升最快的一年，这一年间，公司成功将负债率控制在70%-90%的健康水平，又在上半年的动荡中实现了销售业绩的逆势增长。不过，融信的转变仍未停止，在尚未清晰的环境里，融信仍在不断调整，不断探索，期待能在未来走出一条更为均衡、更为稳定的发展路径。