透视房企发展、进化的一个指标，就是看房企的多元化布局。

  战略上是否能够持之以恒，业务方向上是否与基因融合，组织架构上是否与梯队能力匹配，盈利模式是否清晰等等。

  但往往在规模当道的前提下，多元化业务布局要么被人指摘，为住宅业务服务的“嫁衣”，或者“华而不实”并不能在财报上体现业务的重要性，与主业独大的地产开发体量相比，很多产业的布局在住宅销售面前光芒难现，办公会议中非住宅业务高管也难言拥有话语权。

  在城市化加速提升、居住改善的大背景下，中国房地产大发展实际是住宅大发展，随之而来的商业需求、教育需求、产业需求、文旅需求等一系列围绕能够提升美好生活的需求陆续凸显，房企在服务业主、深耕客户的指引原则下，自然切入到物业管理、零售地产、教育产业、旅游、养老等领域。

  但是多元化成色几何？从近年房企多元化转型的成败来看，多元转型易，产业布局成功难。“高周转”快速打法很难适用传统产业，房企多元化难以快速寻找一条康庄大道。

  一如恒大先后经历过农业、金融、体育、大健康、旅游、新能源汽车等传统产业的试水，农业、乳业、金融相继退出恒大的战略布局。高光时刻，万达多元化似乎更为耀眼，影视、体育、金融等产业一度摆脱房地产的标签——去地产化，但结局并未想象那样容易。

  万科提出“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。聚焦少数多元化内容，不再拓展新业务，着力发展目前布局的方向，同时尝试剥离或暂停亏损及发展前景一般的分支业务，将有前景的业务拆分上市做大做强。郁亮说，只有基本盘比较巩固了，才能尝试多元化，才能在转型道路上更加坚定。可见多元化的前提，仍需要主业的稳定。

  从业务增长贡献来看，多元化业务增长依旧处于培育期。早先的开发思维，是一种粗放式的方式，如果用负债思路加速多元化业务成长，难免造成债务与负担。但用产业思维来经营，似乎难以和房地产业务两位数增速相匹配，这种增速的不匹配也让房企陷入焦虑。

  白银时代的转型逻辑是什么？什么是最佳的多元化生存方式？这似乎没有一个固定的答案。白银时代，在房地产行业规模增速放缓、房企集中度加强背景下，房企适合介入与地产协同度高、与主业相关度高、与企业基因和产业禀赋强的多元化业务；而非房地产相关业务（金融、健康、新能源等），则挑战跨行业、技术积累、跨经济周期的能力。无论是哪一种，房企多元化不应是一种短视的策略，也不该频繁切换赛道盲目跟风。聚焦与培育，仍然是房企当下转型期的必修课。