安迪·葛洛夫，英特尔创始人，服务公司30年间影响了整个PC时代，被称为英特尔前传奇人物。如果还活着，他做梦也不会想到他发明的OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，在2021年会被中国房地产巨头公司引而用之，作为企业前进的组织变革兵法。

  郁亮，最喜欢从全球顶级公司和书籍中学习、吸取管理思想和工具。2021年他把目光投向了安迪·葛洛夫发明的OKR。不得不说，郁亮这个人是胡适“大胆假设，小心求证”思想方法的信徒，每一次万科要穿越不同周期、要捅破发展的天花板，他都会从他的“工具箱”里拿出一套工具，然后绘声绘色又绵里藏针地给万科十几万员工讲：我们不改变就会危险。

  这一次，郁亮的说法是，“新时代已经来临，而我们的认知和思维上还没做好准备，这将会贻误战机、导致行动不坚决、不统一。”

  为了尽快落实OKR，此前有消息称万科已于1月4日下发了一份《关于成立OKR研究与推进小组的决定》，决定成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地，其下属不少部门纷纷开始围绕OKR展开落地思考。

  万科并非独行者，只是先走了一步。一场来自组织管理层面的内部变革浪潮，正在席卷头部房企。

  在万科以外，碧桂园、恒大、龙湖、旭辉等代表性头部房企，都在管理变革上作出了新动作或部署。

  旭辉集团总裁林峰在2021新年一开始时就宣称，要在集团总部全面推行OKR，以提升伙伴们工作的自主性与成就感。旭辉在此之前成立了OKR虚拟委员会，高层深入参与其中。碧桂园则推出了OLA评估体系，通过OLA评估发挥关键岗位、关键人的关键作用。碧桂园OLA的核心是围绕着区域总裁领导力及区域组织力展开，明确了区域总裁在“管理自我”、“管理团队”、“管理业务”三个层级中的素质维度，区域组织力评估则聚焦于从拿地到生产交付再投入的各项经营环节。简单地说，就是以前只看结果，现在是关注结果也管控过程。结果、过程与细节，恰恰是碧桂园集团董事局主席杨国强现在最关心的发展命题。

  在不确定又充满着风险的房地产行业转型时代，无论是万科，抑或碧桂园，都注定是一头拼命的驴，这是行业的特性，没有答错的机会。万科充满危机感地宣称，今年是房地产行业进入管理红利时代的元年，也是巩固提升基本盘的最后一年。“最后一年”这是向自己，也是向同行发出的警示之语，料必会有一拨觉醒的同行随之跟入进行组织变革。

  变革大潮

  1月4日，万科成立了一个35人的OKR研究与推进小组，小组召集人是郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组。

  在此之前的2020年12月底，万科2021年目标与行动大会上，万科总裁兼首席执行官祝九胜就以OKR形式布置了2021年度6大目标，其中有：一、销售规模7900亿元，回款率95%；二、2021年实现归母净利润500亿元；三、投资规模超过2000亿元；四、三道红线回归绿档。

  这次目标大会上，万科各路诸侯不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果（Key Results）是什么？

  从这些述职方向看，很明显，管理工具和思想工作都兼而有之，这就是郁亮的聪明之处，既要讲出一个变革的大道理，又不能陷入“假大空”。

  与万科一样，大胆尝试OKR的地产公司就是旭辉，其已经建立了OKR虚拟委员会，高层亦深入参与其中。旭辉用四个方面来衡量经营质量：有回款的销售、有现金的利润、有品质的产品和服务、有稳定的增长。

  OKR分为目标(O)和关键结果(KR)两部分，意为“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。这套管理方法，被认为特别适合创新性组织，帮助团队明确目标、集中资源并提高效率。

  继谷歌、Facebook等美国公司之后，近些年国内的华为、阿里巴巴、百度、字节跳动、小米等通讯科技和互联网科技公司都在使用和推广OKR，但在房地产领域OKR还是个新事物。很多房企采用的是KPI的考核方法，KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。

  有地产人士称，OKR用了一种内在驱动的方式，由员工自己提出“我要做什么”，更能激发员工内驱力。而KPI是一种外在驱动方式，由公司给员工设定目标，“要我做什么”。在高周转模式下，很多员工只需要严格按照标准化要求进行操作，久而久之，再无法找到工作成就感和价值感，沦为工具人。而在OKR下，每个团队及个人的目标和KR，包括最终评分都是对整个公司公开透明，既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正。

  不过，赛普咨询提示，OKR不是万能的管理神器，其他房企不要盲目跟风。虽然OKR一定程度上会提升组织绩效和能力，但前提是企业具备推行OKR的先决条件。最终OKR如何发挥作用，核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业自身实践的结合点。

  碧桂园则“另辟蹊径”，在去年引入了OLA评估体系，也叫区域总裁领导力与区域组织力评估，本质是通过搭建一套完整的管理评价标准，发现组织问题、传递一线声音、统一考核标准、向内部管理要效益。

  据碧桂园称，OLA评估的核心内容围绕区域总裁领导力及区域组织力展开。一方面，对于领导力评估，OLA评估体系明确了区域总裁在“管理自我”、“管理团队”、“管理业务”三个层级中的素质维度。另一方面，对于区域组织力评估，聚焦于区域从拿地到生产交付再投入的各项经营环节。同时，将集团各条线核心的管理指标纳入其中，避免单一指标论英雄，单一维度论生死。

  还有一些头部房企正在酝酿绩效管理变革。“这些头部大企业组织也庞大，通过内部管理改革可以提升工作效率。这种公司已经是头部房企，再用每年提升多少业绩的目标不一定科学，这些新的评估体系可以发现现有不足，提出改进方案。”上海中原地产首席分析师卢文曦对中国房地产报记者表示。

  向管理要红利

  这一波房企组织架构改革，始于2018年，当时不少房企陆续通过调整组织架构来适应变化的大环境。现在，这场内部改革潮流中，参与进来的房企越来越多。

  2020年以来的1年时间内，50强房企中就有27家都调整了组织架构，优化核心围绕精总部、资源整合与优化、权责下放等多方面。除万科、恒大、碧桂园等头部房企，还包括大发、中骏等快速发展型企业。据克而瑞统计，调整比例最高的是31～50强房企，这部分企业在市场资源集中度持续走高的情况下，拥有的市场份额正在持续降低，不得不通过内部调整来“破局”。

  亿翰智库联合可研智库对百强房企的研究报告显示，有超过六成的企业，有在两年内开展组织变革的意愿。组织变革的方向，以“集约化、扁平化”为导向。

  集约化方面，超四成房企计划在部门层面进行合并，并在区域层面开展新一轮的整合，并对应着在战略深耕区配合一定的裂变。扁平化方面，超2成企业计划压缩公司管理职级，实现纵向管理的高效，还有16%的房企计划压缩集团管理架构，通过调整整体管理层级，更好地平衡集权与分权。

  “这是目前行业竞争压力与发展环境使然，房企未来只能向精益管理和效率提升来要效益，以管理效率来提升企业竞争力和盈利能力。”IP Global中国区首席经济学家柏文喜对中国房地产报记者表示。他认为，管理红利不是简单地降成本和三费，而是更好地提升企业内部的资源匹配度，更好地提升企业运行效率和绩效。

  从大的政策环境看，从十九大定调“房住不炒”到2020年房地产融资“三条红线”的设定，再到银行金融机构房地产贷款“五档分类”，房地产迎来前所未有的严监管和融资收紧，依靠举债扩大规模的传统模式已经行不通。

  从行业发展来看，利润率逐渐下降，越来越多房企陷入“增收不增利”的困境。中国房地产报记者从房企三季度财报数据发现，去年三季度末，A股上市房企中净利润同比下滑的占据近6成。

  “房地产行业将回归成国民经济中的一个普通行业，就像制造业一样，将不能再依靠杠杆，而是靠全面竞争能力获取竞争优势。”郁亮说，全面竞争能力包括什么？包括战略上的规划、布局能力；组织能力；精细运营能力等几类，“哪一项都不能有明显的短板”。

  德信地产常务副总裁方静亦表示，房企要用制造业的思维做房地产，过去我们更多依赖于土地红利、金融杠杆红利，大多数靠运气赚钱，而不是能力，到今天真的要靠能力赚钱了。如何从资源要效益、向管理要效益，这是决定未来企业分化的重要力量。

  无论是开发红利，还是管理红利，都来源于人和组织，从这一点上看，房企的组织架构调整将成为未来的常态。

  发明了OKR的葛洛夫身上，是一个偏执的企业领导者。他认为，企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，基于这样的认知，他以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。当别人惊讶称他是“信息产业的天才”时，葛洛夫自己说：只有偏执狂才能生存！

  1996年，葛洛夫出了一本新书《只有偏执狂才能生存》，这是他一生理念的大集，核心就是战略转折点问题。他在书中说，“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这一格言，我不惜冒偏执之名，整天疑虑事情会出岔。”除了创办和领导英特尔，葛洛夫还身兼斯坦福大学商学院的教授。做企业和执教的深邃思想，绝对是相得益彰。

  郁亮称自己是一个具有“猫头鹰”性格的企业领导人，对风险的警惕无比清醒。每一次为碧桂园“打升级”的杨国强，也是一个善于运用管理工具去完成企业目标的领导人，杨国强毫不掩饰他对完成目标的坚强意志，他说过一句很强悍的话：

  如果明天我有件事一定要去广州，那我肯定会提前准备，我一定会赶到。

  如果没有汽车，我就会开摩托车去；

  如果没摩托车，我就踩单车去；

  如果没单车，我就走路去；

  如果前面有河流挡道，没有渡船，我就游过河去；

  走得累倒，我爬都要爬去。

  我有今天的成就，靠得就是这种精神！

  无论是郁亮，还是杨国强，抑或是其他头部房企的领导人，他们之所以为他们，智力和意识还不是他们绝对性的取胜武器，意志力和决断力才是他们在企业每一次面临大考验的历史时刻最经得起考验的超人之处。

  这一点，往往不被人所认识到。意志力和决断力是所有能算得上企业领袖的人，一定、必须具备的品质。