“战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。”郁亮此前说。

  56岁的郁亮，注定和37岁的万科过一个特别的2021年。

  6月23日，万科董事会主席郁亮在内部转型发展通气会上宣布，万科将全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，为此将启动一系列组织和人事安排。

  少有人还记得，2015年郁亮说过的这句话：“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%，另外50%都来自新业务。”

  2020年，万科实现的合同销售金额是7041.5亿元。很显然，行业游戏规则还在深刻变化，内外部的形势逼压，万科虽然没有遭遇巨头同行的危情，但必须作出全局性的行动新策略，其实面对未来怎么办，郁亮早提过方向性论断：“长期最大化市场价值，意味着我们的工作方法要‘站在未来看今天，从今天走向未来’。”

  这就必然关系到人的问题。在公司发展和干部任用上，作为董事会主席的郁亮，无疑是作了一番深入的思量与推演，因为他最主要的工作和责任就是出主意、用干部。

  这次万科对架构与人事作出大调整，都直截了当切中了公司的痛点。最主要的是：

  五大区域调整为七大，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。

  王海武出任印力集团总裁。

  王海武空出的集团执行副总裁和首席运营官职位，由原北方区域首席合伙人刘肖接任。

  研究与开发专业公会改组为开发经营中心，上海区域首席合伙人张海担任中心负责人。

  对这次调整，郁亮的解释是，虽然行业面临巨大挑战，但天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为，此次调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。“核心是两大抓手，一是巩固提升基本盘，也就是提升开发业务的精细化管理；二是加速新赛道的转型发展，推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务。”

  类似的观点，郁亮已说过多次。3月31日2020年度业绩推介会上，他说房地产回归实业属性已成为明确、清晰的趋势，意味着房地产要从开发为主转向开发与经营并重，住房将越来越像耐用消费品，开发业务将越来越像制造业，经营业务本质上是内容的经营，将越来越像服务业。

  在这样的商业逻辑和眼光催促之后，万科的系列改革动作脉络已经清晰化。这次变革，关系到“万亿大市值”的目标实现。

  区域拆分做细的谋思

  2020年8月，万科曾进行历史上第一次区域分拆，将执行多年的四大区域划分调整为五大区域，第五大区域是从中西部区域中拆分出的西北区域。

  现在，万科又将北方区域拆分成北京区域和东北区域，并新拆分出华中区域。这背后都体现了万科要做细区域的思路。

  “万科北方大区近年来业绩压力很大，呈现出营业收入贡献领跑，但利润率很低的情况。过宽的管辖范围导致了管理的复杂程度很高，进一步拆分、精细化管理也就顺理成章。”一位熟悉万科的人士称。

  对于此次调整，一位万科内部人士称：“看似动静大，但实际上还是稳中求进，顺理成章。新的三位区域负责人，卢冰本就是北方区域资深的副总经理，协助刘肖负责北京公司工作，曾把当年问题最大的天津公司一点点带回正轨，他还善于深耕经营性业务。蔡平和林曈都在其负责区域内多个城市担任过总经理，一方面熟悉情况，另一方面他们的业绩也在目前划分的区域内名列前茅，可以服众。”

  “细分区域是为了提升区域执行力，应对目前行业变化与竞争加剧态势，向管理要红利。” IP Global中国区首席经济学家柏文喜评论称。

  对于全国范围布局的大房企而言，单个区域管理半径过大，在规模大干快上时代之后，已经不适应当前和未来的新运营时代，显然不利于精细化管理。未来，万科将区域做细会是行业主流趋势。

  新赛道的美与痛

  “开发与经营并重。”这是万科新的发展战略。在地产开发上，万科已然是地位稳稳的行业老大哥，但细分经营业务上还是个“初出茅庐者”。

  2020年，万科万物云收入182.04亿元，长租公寓营业收入25.4亿元，商业业务营业收入63.2亿元，万纬物流管理项目的营业收入18.7亿元，在集团总营业收入占比仅为6.91%。万科迫切需要做出成绩的是在经营性业务上。

  这次调整，万科在发力经营性业务上有两大看点：

  一是将研究与开发专业公会改组为开发经营中心，负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展。

  2020年12月，万科总部将一个30人的部门从深圳迁往上海，由区域业绩第一的上海区首张海牵头负责，这个部门就是现在的开发经营中心，拥有包括工程、采购、成本、设计等地产业务相关职能。未来该中心不仅将继续承担专业能力建设，还将担负起业务管理的重任。

  二是为加速推动商业业务发展，王海武出任印力集团总裁。

  万科很早就在自持商业运营。2016年又收购了印力集团，使得万科的商业管理面积达到行业第二。但5年后，印力的竞争力很一般，万科与印力几乎不存在协同效应，甚至很多人可能并不知道印力的绝对大股东是万科。

  对于万科来说，深度整合印力，已经是一件极其紧迫的事情。现在，王海武来了，他必须背水一战，成功破局。

  王海武在执掌万科中西部区域时期，推动过该区域销售业绩实现大踏步前进，从2015年的345亿元增长至2019年的1506亿元，从万科原四大区域垫底一跃成为第二。“将经过业绩检验的猛将王海武放到印力，意图非常明显，要让商业业务实现突破性发展，同时起到带头作用，带动其他经营性业务破局。”前述万科人士称。

  万科说，王海武此次是主动请缨出任印力集团总裁，他多次向郁亮表达希望能投身新赛道，态度十分坚决。这也看出王海武是一员“猛将”，无法看着万科商业运营不温不火的局面。

  刘肖，这个有着麦肯锡背景的人重回总部，可以说是基层锻炼之后找到了最佳的位置，这是万科总部在转型发展关键期，从“地产总部”向“集团总部”转变过程中的重要人才补充。

  更进一步讲，有助于万科解决开发业务与经营性业务的平衡难题，又可以坐镇总部，协助郁亮谋局未来。

  新的战役

  郁亮，是一个有危机解决危机，没有危机制造危机的高手。他说过自己是猫头鹰的管理性格，就是永远“一只眼睛看机会，一只眼睛看风险”。

  面对未来的形势与场景。2021年，郁亮在内部向全体万科人提出了“灵魂六问”，其中最重要的前两条是：1.我们距离失败有多远？2．“管理红利时代”拉开新一轮淘汰赛，谁将幸存？

  “灵魂六问”与万科架构、人事调整，这是一脉相承。“目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。”郁亮说。

  一周前的端午节，万科宣布对地产、物业外的物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务等非开发业务跟投机制进行迭代。

  当时，人们以为这是一个“复制粘贴”的动作而已。并没有给予多想。

  这次跟投制度迭代主要针对孵化成长期的新业务，也就是几个BU事业部。2020年，万科对外亮相5个BG（事业群）及8个BU（业务单元），它们被视为经过“赛马”后脱颖而出的业务。5个BG包括南方、上海、北方、中西部区域及物业服务公司，8个BU包括印力、物流、长租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企业服务及食品。

  多位地产人士判断，这些新业务种类更多元、情况更复杂、周期更长，持续完善新业务跟投机制，鼓励业务核心团队真金白银投入，从行动上反映了万科要提速做强新业务的决心。

  商场如战场。决心，对于打胜仗是不可或缺的精神和意志。

  更早些时候，郁亮启动了“猎头行动”，从全社会邀请优秀人才加入，如他所说“管理红利时代到了，新时代的企业需要新时代的英雄”。随后，万科还向全体员工推出了一套新的管理体系OKR。

  2018年自从喊出“活下去”口号，聚集在万科身上的问题似乎只有一个：如何活下去、活得好、活得久？步入中年的万科在寻求一个安全区间，坚决在“不透支”的思想指引之下，既追求稳定健康，又追求积极有为，这也是万科在每一次行业大变时刻，没有同行巨头过得风雨飘摇的一个秘籍。

  当然，这也遭到批评，认为万科过于保守了。销量增速放缓、净利润增长乏力、不敢放大杠杆、缺席一线城市首轮集中供地，“一个朝气蓬勃的大学生逐渐滑向一个油腻精致的社会中年男”。

  对于这种批评，郁亮也反思过去三年，万科发展慢了，但他坚持，“行业逻辑变了，现在不能挣大钱快钱，但仍可以学制造业挣‘慢钱、长钱和老实钱’”。

  这个话，过于谦虚。

  万科发展其实并没有慢过。实际上说，房地产行业的大竞争现在才真正开始，在外部和内部都面临大争的时代，过去4年大开大合的巨头，能否笑到最后，没有人能作出肯定性的回答。

  反观郁亮的所思所行，他既是为目标而去，但在行动上，绝不允许万科的结构是混乱的，队伍是庞大而动作是分散的，目标是不聚焦的。这放在其他房地产公司身上，恰恰是当下的难题。

  经过3年的收敛和聚焦，大致可以相信的是，2021年将是万科赢得明天、迎接春天的再一次历史性豹变。