“我对自己的要求，一是坦诚地去面对每一个债权人、供应商，去真诚地沟通企业出现的问题，毕竟是我们做错了，出现了债务违约，要坦诚认错；二是坦诚我们的态度，我们愿意去还债，只是双方沟通出一个能接受的方案。”12月6日，花样年官微推出了一篇《潘军谈花样年：置死地而后生》访谈，这是自10月份花样年出现流动性危机以来，花样年董事局主席潘军首次公开回应企业危机。

  在近万字的口述中，潘军谈到了花样年在面临危机时的应对态度、动作，对公司前景的展望以及对全体花样年人的期待。

  他说，这是他人生里最忙碌的一个“十一”假期。从9月29号标普降级后，就一直加班工作到现在。这两个多月，每天都在讨论应对可能出现的危机，积极地跟所有相关机构对接，比如深圳市的各个区委办、主要的金融机构还有核心的供应商。

  面对这次危机，花样年策略是“保交付、保民生、保稳定”。为此，潘军的工作重心从业务推进，包括从分管销售、客研等转到了对外工作上。对于这次危机，潘军表示，“可能需要花一个非常长的时间来化解，可能是2~3年甚至更长时间。”

  在坦诚认错、积极沟通和重新凝聚人心之外，潘军也谈到了债务重组的阶段性进展。

  他提到，花样年债务分为四个方面：

  一是海外债，这是花样年暴雷的起因，规模超过40亿美元，接近260亿元人民币。对于这部分债务，企业已在第一时间委任咨询机构，财务顾问华利安和法务顾问盛德，在两个月已经识别了95%债权人，目前正在跟海外债权人小组的顾问积极沟通；同时，也对公司存量以及运营中的项目进行了经营分析及预测，与公司顾问讨论并推出了境外债务重组框架第一版方案。这是按照我们预计达成的第一个目标。

  二是境内信用债，规模60多亿元。对于境内债务，我们吸取了境外债教训，没有“躺平”，每一天都在积极地跟债权人及监管机构进行交流，最终也是取得了展期和谅解。截至2021年12月3日，两只境内债获得展期，没有出现境内公开市场违约事件，其他债权展期方案也在进行持续有序的沟通。

  三是境内的银行类金融机构贷款，主要是开发类贷款目前比较正常，还没有产生大规模的偿付，也获得了债权人谅解，这一部分有200多亿元规模。

  四是难度最大的非金融机构，这部分融资是最早爆发的，包括中小担保集团等，我们还在积极地沟通解决办法，像中小担保集团第一单查封的现在也达成了和解方案。

  “这是目前所有债权人的解决进展。我相信在这一轮地产危机中，花样年跟债权人的沟通和方案对接是比较积极的，效果也不错。”潘军说。

  花样年为什么会爆发危机？潘军说，是企业组织系统风险管控方面出了问题，组织的协同管理上出了问题，对政策的解读深度不够，国家已经在调控，但内部没有部门进行风险提示，2021年上半年还在高歌猛进，甚至会出现杭州浦乐项目问题，不赚钱却还在拍地，也导致了现金流风险。这是值特别需要去反思的。

  “我们的特长应该是控风险，长期地按对于客户、产品、服务趋势的变化来做企业。我们应该更多地去研究趋势的变化，比如现在买地就会便宜了，而非烈火烹油、花团锦簇的时我们也去分一杯羹，这是我们需要去找到的根本点。”潘军说，当我们缺乏系统化的模块管理时，我们应该适度地对管理的边界、城市的选择进行收缩，而不是简单地去复制别人的产品，复制别人的经验。

  花样年需要补的功课是什么？潘军说，还是要专注长期主义，不是简单的模式创新，要真正意义上地服务老百姓、服务业主。只有这样的企业、文化，未来才有生存空间，否则都应该被市场所淘汰。

  未来花样年应该做什么？“踏踏实实把我们产品做好。”潘军说，不要那么高的负债。这次我们要真地把负债解决，告别过去那种高负债发展模式，去跟别人拼什么规模，有意义吗？没有意义。我们要去获得员工、业主、合作伙伴、金融机构、政府等认同，回归到企业初心。