[克而瑞]2020年房企人力资本盘点 | 组织篇

  导 读 

  架构频繁“动刀”，聚焦提质增效。

  ◎  作者 / 谢杨春、吴嘉茗

  杠杆红利、金融红利、人口红利消失，以及政策不断收紧等诸多因素影响，房地产已步入无增长时代。新逻辑下，行业由过往粗狂发展走向效率发展，由杠杆驱动转为能力驱动，由资源驱动过渡到管理驱动。其中精益化的管理体系和管理思维，不仅是新阶段下房企提质增效的重要一环，更是企业规模再上台阶的“长效机制”。 

  正是在这样背景下，2020年头部房企在人力资本方面优化加码。尤其是为了适应新的经济环境、新的行业变化、新的企业战略，组织架构变革和调整动作频繁且力度较大。根据CRIC统计，2020年50强房企中有半数左右的房企进行了组织架构的调整，优化核心围绕精总部、资源整合与优化、权责下放等多个方面。

  01

  半数50强企业调整组织架构，提效之下聚焦精总部、区域整合

  从2020年至2021年1月份，50强房企中有27家在组织架构上进行了调整和优化。10强房企动作最为积极，有6家房企在2020年进行架构上变动。其中TOP3房企碧桂园、恒大、万科均有所调整。

  相较而言，11-20强、21-30强这两个梯队的房企调整比例较低，结合这两个梯队企业投资积极的情况来看，此类房企目前业绩扩张需求最为强烈，仍将工作的主要重心放在扩张规模、提高市占率上。  

  调整比例最高的是31-50强房企，这部分企业在市场资源集中度持续走高的情况下，拥有的市场份额正在持续降低，不得不通过内部调整来“破局”。

  分类来看，组织层面的优化集中在总部和区域以及新业务模式的设立。强调效率之下，第一，多数房企将总部定位为“战略把握者”，打造总部生态系统的同时强调做精，相近职能部门进行合并，形成管控精、业务精的模式。第二，区域整合兼并，“锄强扶弱”之下实际是资源的合理分配。第三，随着战略、布局调整，设立新区域、新业务以更好的匹配未来的发展方向。

  02

  总部职能精简明晰，进一步推进扁平化高效率管理

  2020年以来大部分进行组织架构调整的房企，均以“精总部、强一线、优项目”作为主要的调整方向，意在进一步放权至一线，总部职能被定义成“做平台、做支持、做创新、做整合、做标准”。 

  龙头房企万科早在2018年就开启了以“收敛聚焦”为主的组织调整，至今深圳总部员工数量仅有150人左右，对于操盘规模近7000亿元的房企而言，这样的总部规模极度“精简”。2020年万科持续在总部上进行调整，生产类职能部门成立“研究与开发专业公会”并搬至上海办公，总部则更加明确后台事务定位。如此一来，万科总部人数进一步精简至120人左右，且从职能上来看，更加的“去地产化”，管理效率持续提高。

  此外，金科、荣盛、建业、华夏幸福等均在2020年根据精总部的思路，进一步调整总部的组织架构，缩短管理层级、推行扁平化运营，以提升管理效率。荣盛今年4月份发文调整内部管理机构，调整后的内部管理机构仍包含投资中心、技术中心、工程中心、营销中心、 融资中心等12个业务中心，调整后的架构各中心职责界限明确，相辅相成。

  03

  10余家房企进行区域整合兼并，便于资源整合与放权提升

  在区域深耕的战略指导下，多家房企将现有区域进行了一定程度聚合，主要表现为多个弱势区域合并、或强势区域兼并弱势区域，整体来看有助于企业实现资源的整合。而“锄强扶弱”、授权提升之下，进一步加快“强一线”的脚步。 

  根据CRIC人力资本研究统计，销售TOP50房企中有10家企业在2020年进行了区域的整合，包括绿地、绿城和世茂等TOP10房企。绿地香港成立湾区投资管理公司，将广东事业部合并；绿城则将武汉公司并入上海公司，且海外公司也与上海公司合署办公；世茂在2020年进行了福晟了收购后，于2021年初就对区域进行了大幅调整：苏沪、山东和长三角（除杭州）并入苏沪地区；浙江、华中、长三角（杭州）并入浙江地区，粤桂地区并入世茂海峡。 

  此外中南置地为提升管理效率，更加聚焦区域公司的发展，直接将文旅事业部编制取消，归入苏中区域区域公司管理。

  世茂集团、雅居乐、蓝光发展区域层面的公司数量分别从9个、11个和12个减少至7个、9个和10个。适当减少区域公司数量，一方面更便于资源聚合、持续聚焦重点城市，另一方面则在人员上可以进行一定的精简，尤其是中间管理层员工数量得以优化，提升企业人均效能。 

  04

  融信、中梁、远洋等持续设立新区域，加深重点区域布局力度

  虽然目前房企战略多以深耕、聚焦为主，大规模布局扩张的企业相对较少，但在2020年仍有部分企业在区域结构上进行了裂变或增设，主要目的在于进一步提升深耕力度、提高深耕区域的市场占有份额。

  裂变/新增： 

  其中典型房企如中梁，在建立了粤港澳集团后，拟建立长三角集团，这两个区域集团选定在经济基本面最活跃、购买力最强、房地产市场发展最成熟的两个城市群，也是房企争相进驻的主要市场，中梁这两个区域集团的建立，实际上是其未来战略规划的重中之重。

  与之类似的还有远洋，新成立的华西事业部主要管理重庆、成都等中西部省会城市，中西部城市发展不均，这几个省会城市占据了绝大部分的市场，远洋作为深耕环渤海区域的企业，成立了专攻中西部核心城市的华西开发事业部，符合其在2020年上半年提出“南移西拓”战略。

  更具有特色的裂变：

  此外还有三个企业的区域组织架构变化值得注意：万达和碧桂园在2020年均经历了“先收缩，后裂变”的调整方式，先通过压缩区域的组织架构，增强了放权程度、人员精简后，再根据业务扩张的需要，再次进行裂变；

  而新城的组织架构调整则更加具有特点：住宅开发事业部持续精简调整，从“10个区域公司+15个城市公司”这样较分散的管理结构，逐步整合为14个大区，与之相反的是，商业开发事业部则在持续裂变中，从3大区裂变为4大区。不同业务板块进行不同方向的调整，体现出新城对商业版图的重视程度有所提升，进一步稳固“双轮驱动”的另一只车轮。

  05

  商业、金融成为新的业务热点，小镇、文旅业务热度有所衰落

  鉴于房地产行业规模见顶，几年前较多房企就已经开始了进入房地产上下游赛道，寻找增长第二曲线。包括城市更新、代建、文旅、康养等细分领域，50强房企中，也有部分房企在2020年进行了业务板块的调整：

  全新业务集团的成立，一方面拓宽了企业的经营范围，另一方面更是对企业新增拿地的有力辅助，尤其在广州、深圳这样城市核心地块较少，旧改是企业获取核心地块的重要方式，新增城市更新集团，对雅居乐在大湾区的进一步深耕有较大作用。

  值得一提的是，在以上房企积极增设业务线条的同时，绿城将小镇集团、杨柳郡集团、资产集团等二级集团被撤并为事业部，结合上文提到的中南文旅事业部被撤销的举动，可以看出小镇、文旅这些几年前曾经引发房企“争相涌入”的领域目前受到的重视程度正在下滑。

  将2020年房企新增的业务线条、和撤并的业务线条进行对比，可以看出商业、金融、轻资产甚至汽车、体育等“去房地产化”、“金融化”的产业受欢迎程度持续提升，而文旅、小镇等前期投入大、开发周期长、市场前景不够稳定的细分领域热度在衰减。

  整体来看，2020年是房企大幅调整组织架构、开始追求精益化管理的一年。

  组织架构调整的最大重心放在区域的整合或裂变上，依据企业发展战略的需求，既有整合、也有裂变或新增，但在2020年行业见顶、调控持续收缩的大背景下，预计未来区域层面资源整合、兼并更加常见；

  其次，对于总部职能的调整，房企普遍遵循精总部、扁平化管理的原则，意在放权一线、提升企业的人均效能；最后在业务线条方面的调整上，“去房地产化”、“金融化”成为主流，龙头房企在多元化的道路上持续发展。

  未来房企还将持续在组织、人才管理等方面求变，对于已经占据了大部分市场份额的龙头房企而言，预计调整重心将更集中于集团总部和扩充新赛道的层面；反之对于仍在中游、或中下游的房企而言，更多的调整预计仍是区域层面的聚合或裂变。