[洲联集团]梅西——见证美国百货业的兴衰沉浮

    2011年6月27日，美国百年精品百货公司梅西百货集团(Macy’s)正式宣布其网上商城Macys.com和Bloomingdales.com正式支持发往91个国家的国际订单。在此之前Macy’s网站去年的网站流量中有3600万来自海外的买家，足见其Macy’s对海外买家的吸引力。同时监测数据也显示，从2007年起，造访梅西的中国顾客增长率达到了50%，2010年中国顾客在梅西的平均单笔消费金额达到了200美元，相比当地顾客仅30-40美元的单笔消费金额，中国顾客的扫货能力显然远远高于当地顾客。开通国际网购直邮的不仅有梅西百货，萨克斯第五大道精品百货店(Saks Fifth Avenue)也早已开通国际直邮吸引国际买家。

    梅西百货见证了美国百货业的发展史，从早期干货小店铺发展到全世界最大的商店，其顺应市场潮流，发展到80年代达到巅峰时期。而后随着美国零售业的多业态竞争，梅西进入了衰退与调整期，经过数十年的调整，梅西显然已找到了突破口。

    顺应时代潮流的快速发展期

    梅西见证了美国百货业的发展史，1858年品牌奠定之后，自1920年开始进入并购扩张期，在此期间，梅西并购了各地现有的百货公司，首当其冲的是位于俄亥俄州托来多市的LaSalle & Koch(1923年)，后又先后并购位于亚特兰大的Davison-Paxon-stokes、新泽西的Bamgerger’s，旧金山O’Conner Moffatt和堪萨斯John Taylor Dry Goods 等地的百货公司。

图：梅西百货的发展轨迹

    直至80年代，梅西的版图扩张到3家全国性旗舰店(增加了San francisco的联合广场和芝加哥州街)， 以及亚特兰大、迈阿密、圣路易斯、西雅图4家地区性旗舰店，共计63家公司。

表：梅西三大全国性旗舰店介绍

    在此期间，其经营重点从过去的大宗商品、日用商品转为流行商品和特色商品，派生和新设立许多专用商店，如枕头店，座椅靠垫店，甚至可以细到生日蜡烛点，贺年卡片店等，用来适应消费者能够集中精力，单独选择商品，而又需要大量同类产品进行比较的消费心理要求。20世纪美国居民生活水平提高，消费形式呈现多样化，梅西跟随时代变化，广泛开展邮购、电话预约、上门销售等服务形式。

    同时，在大力拓展和试验的众多宣传方式中，感恩节巡游活动、花卉展、时装表演、公司庆典、厨艺展示、国庆烟花汇演等均被保留下来，铸造了梅西独特的企业文化。

    多业态竞争下的艰难调整期

    进入业态多样化、竞争白热化的零售业全面发展阶段的80年代，百货业步履维艰，论方便快捷比不上ZARA等专卖店，论货物种类难敌沃尔玛为首的综合商场，加之人口向郊外迁移，消费者渐渐远离了以往的城中百货。而美国人口状况的不断改变也导致形势更为严峻，婴儿潮时期出生的一代进入老龄阶段，消费者开始倾向于健康产品、家具装饰产品等传统百货不提供的商品和服务，而年轻一代消费者没有延续上一代的传统购物习惯，且在心理层面上对古老而过时的百货店产生隔膜，对年轻人而言，他们已沦为父母一辈光顾的场所。

    宣告破产后的艰难转型期

    梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产，被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(Federated Department Stores)反收购。

表：联合百货统一梅西品牌后店铺分布

    收购后，联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。这一策略大受欢迎，销售稳步上升。而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。直至2008年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司 Sears Holdings)。同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。为了复苏，09年公司进行了改革重组。裁员7000人，占员工总数4%，撤销7个较大地区级商业区以及4000个岗位，回购晚些时候到期的9.5亿美元债务，削减利息费用；将季度派息从当时每股13.25美分降至5美分；减少员工退休计划支付额，取消管理层绩效提薪，资本支出从10亿美元削减至4.5亿美元。这些措施帮助企业每年节省4亿美元成本。

    与时俱进的调整恢复期

    相比以往的快速发展期，显然在如今的多业态竞争格局下，百货业面临着发展危机。梅西百货不得不学会在同大型折扣店和全球专卖店竞争的环境下生存，被联合百货收购后的梅西拥有了更多的门店，使其有了规模效应，更利于发挥其自有品牌的优势。每个连锁百货集团都有100-400家门店，与诸多连锁折扣店、专卖店形成差异化，自营品牌就像一道无形的防火墙为百货店抵挡来自其他业态的狙击，而当百货店的品牌越有声望之时，效果越明显，这也是美国百货业能持续保有活力的法宝，与梅西的发展路径类似的还有凯马特(Kmart Holding (KMRT))兼并西尔斯(Sears Roebuck & Co。)，而如今西尔斯拥有90%的自有品牌。

    梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会，2009年，自主品牌为梅西带来超过19%的销售收入。梅西百货现有Alfani, American Rag, Charter Club, Hotel Collection, I.N.C and Style & co等15个自主品牌。获取的独家经销品牌与梅西总体定位相一致，体现个性化需求，如针对彰显个性、讲求自由的现代年轻人的时尚品牌汤米•希费格的独家经销权，与一些知名设计师和流行人士的独家合作协议，以家庭年收入在75000-200000美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群体追求品质与风尚的个性化需求。

图：2005-2010年销售利润率及资产负债率

    独家经销加上自主品牌，梅西约40%的商品是独有或者限量销售的，所带来的销售额占总销售额的五分之二以上(2009年为42%，2010年为43%)。对品牌有效控制的自营模式，因省去了商业促销成本，理论上可降低40%左右的成本，提供35%-45%较高的毛利率。同时作为销售商的零售商也扮演了生产者的角色，亦是一种渠道的后向整合。

图：梅西拥有的独家经销权品牌

    除此之外，梅西启动“我的梅西百货(my macy’s)”计划，与善于发现不同消费偏好，时间偏好等区域特征，曾是英国零售商Tesco扭亏为盈重大功臣的消费者行为专家——Dunnhumby调查公司建立合作关系(Dunnhumby利用可反应消费者行为的一些资源，如可以反应交易量和忠诚度的会员卡，除此之外，还有一些研究，媒体，以及在线数据等建立消费者行为数据库进而分析出促进消费者忠诚度稳定或者上升的产品或者活动)，该公司承诺不予梅西竞争对手展开合作，因此相对于同类商家，梅西能够好地把握消费者购买之道。

    My macy’s 计划以“本土化”元素为关键，推广商场当地化，迎合当地顾客的需求，根据当地特色进行个性化调整，摒弃以往集团商场的统一规定。同时利用现代科技节约开支，积极引进最新电脑技术，扩大高科技成果，利用计算机技术跟踪顾客，搜集有效信息，为商场提供个性化服，对所有顾客进行管理和服务，提升工作效能，集中化管理替可以节省大量中间环节人力物力等成本。在此基础上，充分发挥品牌效应，扩大网上经营，三管齐下。

    梅西的网上业务采取与商场统一价格、优惠信息同步的策略，当商场里降价时网上也做降价促销。电子平台不间断工作，订单在72小时发货，对于不满意商品也可在商场直接退货。引进新型店内信号系统——无线电子货架标签系统(ESL)。这一技术使得商店能对那些价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。使犯错率降低，也节省了人力，甚至纸张的花费也降低了。

    前车之鉴、后车之师

    纵观我国改革开放后才真正发展起来的百货行业，如今也进入了发展的成熟阶段，同业之间竞争日趋激烈，而同时也遭受着以商品种类齐全，价格低廉为特色的沃尔玛、家乐福等国外成熟零售业态的挤压。梅西的百年历史便是零售业的一个缩影，作为后来者的我国零售业又该吸取哪些教训，借鉴哪些经验？

    建设自有品牌，加强和供应商的合作，创新盈利模式

    梅西百货讲发展自主品牌，扩大独家经销权，用来应对专卖店以及折扣店的市场冲击，独有销售的比占高达40%，纵观我国，90%的百货采取了盈利能力相对较低的联营模式(毛利率20%-30%)，品牌战略最为出色的金鹰自营占比也只25%。当百货商店发展自营品牌时，提供其它零售商无法提供的独特产品，上下游控制力均较强，利润高于平常购买来的产品，另外，加强与供应商的合作，尤其是自身经营薄弱商品类型上的合作。并驾齐驱避免品牌趋同，增加竞争优势，成为有效阻挡其它零售业态冲击的无形篱笆。

图：自营及联营模式控制力

    连锁战略需要本土化

    梅西在上世纪末，盲目复制分店，导致了破产这一恶果，09年的本土化改革，推广了商场当地化，细分了每个地区的消费群体，迎合顾客需求，一定程度上维护了稳定的客户群体。因而我国的百货业发展连锁战略先要细分市场，选择自己相近的市场进行连锁经营，条件不具备时切勿盲目发展。在经营过程中，也要始终贯彻适合当地地区特色的本土化战略，进行个性化调整，切勿“一刀切”而招致异地模式的水土不服。另外考虑到我国百货通常与商业地产相捆绑特色，尤为重要的一点是百货公司在业绩突破时不要盲目抽出资金去搞房地产，必须首先加强主业经营，力争有利时机上市与基金合作，增强资金实力，在行业中站稳脚步深扎根后方能开始拓展汲取大量现金流的房地产业务。

    增强线上服务，开拓国际市场

    随着网络在我国的迅速普及，网络成为都市生活中不可分割，不可替代的部分，百货公司建立相应的与网络有关的营销渠道，不失为良策。它更能吸引年轻人、城市白领等为代表的现今甚至未来社会主要购买力的新一代消费层。国人被释放的消费力已令世界瞩目，而中国的线上购物比例在2006年已超过亚太地区的平均水平，众多线上零售企业已崛起，如梦芭莎、凡客等，在自有品牌及服务上均下足了功夫，也获得了市场消费者的认可。

    总而言之，无论国外市场还是国内市场，也无论百货商场发展到其经济生命周期的哪个阶段，投“顾客”所好，以合理价格为顾客提供满意商品，这始终是商家营销的基本点。在这基础上，发展自有品牌，创特色经营，实现差异化竞争，是百货可生存的长久之计。将自身打造成引导展示潮流的倡导者，掌握时尚话语权，更是锦上添花之策，如此方能打造不败神话。