文|代建行业评论 潘永堂

  2023年，应该是代建行业的“爆发年”。

  其一，代建选手大爆发。

  不到1年时间，从2022年底不到40家，到如今87家，选手翻倍。整个代建江湖，迅速从之前10多家“试水者”到如今“百家争鸣”。

  其二、代建项目大爆发。

  2021年新增140个，2022年新增238个，截至2023年三季度末，新增代建项目数累计285个。

  2023年仅9个月，就远超2021年、2022年全年水平！

  在2022年新增面积“破1亿”，万亿销售额大关之后，不少代建掌舵人更是预测，未来商品房代建营收也将从百亿级市场进入更高的500亿、1000亿量级！

  但在代建行业、企业、项目大爆发时，行业集中度也在迅速走高。

  一则2022年代建选手大爆发时，“代建一哥”绿城管理市占率反而进一步提升到25.5%；二则截止2023年1~9月，房企新增代建规模5强综合占比56.7%。

  某种程度上，代建行业表面“百家争鸣”格局，实质进入“战国七雄、头部争霸”的格局，甚至进一步探究，头部争霸已呈现出“三强争霸”的格局——即

  绿城管理VS华润置地VS金地管理！

  “代建一哥”是绿城管理。

  它凭借产品领先、资本领先和先发优势最终实现了规模领先，而2023年7月更是高调提出新战略——绿城管理要做“中国最大的房地产开发服务商”！

  “政府代建龙头”是华润置地。

  作为央企代建一哥，作为行业公认的市政配套建设“无冕之王”，华润置地代建已形成“以大型文体场馆”为核心的城市片区统筹开发“代建、代运营”的独特模式！

  “代建效益输出龙头”是金地管理。

  金地管理连续5年是“代建三强”。

  它在代建行业起步最早，在强调规模“稳中进取”时，更强调“成就客户，效益优先”，持续为委托方实现“利润赋能，经营创效”，成为“代建经营专家。”

  强者恒强：代建进入“三国时代”

  今天的代建江湖，早也不是蓝海格局，而是大步跨入“红海时代”。

  今天的代建企业，表面“87家争鸣”，但实质悄然进入“三国时代”。

  目前代建头部，已形成巨大集中度和领先优势。比如截止2023年上半年，新增代建面积4强，总合约代建面积4强已经分别占据代建30强的50.3%，53.5%。

  整体看，87家代建选手中，90%规模小、在手项目少、普遍处于起步阶段。短期看，绿城管理，华润置地，金地管理头部3强已形成规模品牌领先优势，且正在主导代建行业话语权！

  国内三强鼎立，欧美如何了？

  对比美国成熟房地产市场，即代建渗透率30%情况下，美国三大住宅建筑商巨头莱纳(Lennar)、霍顿（D.R Horton）、和帕尔迪（Pulte Group），三家2020年市值占美国住宅建筑板块总市值接近60%。

  那么，接下来，老潘就来拆解87家代建选手，从这其中，我们也能看到代建三强，凭什么领先？

  筛选1：是否规模领先？

  没有规模，就没有话语权。

  大，本身也是能力胜出，资源突出的结果。

  也因此，代建规模各维度KPI指标领先，是筛选头部代建3强的第一门槛。

  过去多年来，绿城管理、华润置地、金地管理在代建主流规模指标比如“新签规模、总合约面积、营业收入”等维度，几乎都是名列前三。

  不仅如此，在老潘看来，未来基于绿城，华润，金地的代建三强格局，大概率还会持续一段时间。

  理由有二。

  其一，大多代建“新秀”还在试水摸索、处于体系搭建的“0到1”求生存阶段。而对比绿城，华润，金地三强则凭借先发优势、品牌优势以及自身全面进入“1到N”高速发展阶段，

  因此代建“新秀”，未来短期看很难超越头部三强。

  其二、未来潜在代建大黑马，应该大概率来自两个阵营，一是部分央企凭借政策倾斜快速获取巨量政府代建项目，二是TOP10阵营新的“入侵者”战略性进入代建阵营。

  先来分析第一个阵营黑马可能。

  央国企代建“新秀”，虽有信用、资金、品牌优势，但代建专业体系化能力，产品营造能力，运营控制能力以及变身“代建店小二”的服务意识短期难转变，最终短期内代建规模大爆发，超越代建三强有较大难度。

  第二个潜在阵营，看眼下地产10强榜——保利、万科、中海、华润、招商、碧桂园、绿城、龙湖、建发、金地。排除既有代建三强外，其实对“代建”更多只是在区域实践，没有上升到集团战略层面大力发展。

  比如万科、保利、中海、建发都没明确“独立化、市场化、规模化”发展代建业务，而且未来短期也缺乏大举进入代建行业的理由，尤其是眼下代建行业2022年整体才100多亿蛋糕，对于3000亿量级头部房企而言，战略性进入必要性不大；其次在眼下地产低迷，销售承压下，地产央企也无暇大手笔进入一个新赛道。

  以万科为例，万科已明确“地产、物流、商业、物业、长租公寓”5大赛道，未来不再新设赛道。眼下万科虽有代建业务，但更多在地产开发航道旗下各区域进行。

  最后10强选手剩下的碧桂园代建，则因为品牌和资源优势都集中在三四线，三四线眼下整体低迷，其规模短期也难以实现大突围，最后剩下龙湖代建算是代建新手中的佼佼者，但初期体量还小，进入头部三强还需一定时间和挑战。

  所以短期看，当下代建三强领先格局在未来还将持续一段时间。

  筛选2：是否“战略”领先？

  头部代建企业一定是有清晰战略且立足长期、进取发展，而不是机会式、战术式、策略式发展。

  尽管代建行业已有87家代建选手，但统计拆分下来，代建选手大多为民企，且大多数是爆雷房企“变身”而来，出发点往往基于“保留团队和品牌”的考量。而且在眼下对爆雷房企敏感的楼市环境下，品牌代建选手也很难“贴牌”销售，所以预计大部分民营代建选手，短期很难有大发展。

  不仅如此，87家选手中大多数都是“事业部制”的集团编制，属于三级部门，甚至有一些浙江代建选手只是“兼职”做代建而已……因此，非战略性，非集团性高量级的代建定位，最终想要大发展也很难！

  对比之下，绿城管理，金地管理，华润置地，针对代建赛道，都形成了“市场化、独立化、产业化，专业化、规模化甚至资本化”的战略发展，未来在代建赛道将大有可为。

  筛选3：是否有“差异化能力”、是否“资源领先”？

  代建红海竞争

  僧多粥少时

  未来谁能拥有行业领先的代建能力、代建资源和团队优势，谁就能在未来代建赛道中领先！

  开发能力并不等于代建能力。今天很多代建选手都是直接从传统开发商转型过来，缺乏乙方服务思维，缺乏基于代建的专业体系、服务体系、能力体系，而且自身运营体系、资源整合，团队磨合等都需要时间去建立、完善和迭代成熟，这也意味着很多代建新秀短期“又快又好”发展还存在障碍和压力！

  以能力体系为例，类似

  绿城管理相继建立了代建4.0模型，M登山模型，

  金地管理则提前构建了代建共赢G体系、服务金三角体系，

  华润置地则建立了以文体场馆为核心的片区统筹开发的标杆“南山模式”

  ……

  这些成熟的、经过众多项目磨合出来的成功代建业务体系，都能在未来支撑代建三强“又快又好”全国扩张！

  以供应链资源体系为例，作为TOP10房企的绿城，华润，金地，其实背后都拥有优质且性价比极高的供应链资源。以供方资源为例，金地在全国就拥有超过1.7万家设计、施工、咨询、媒体、代理等类型的优质合作供应商，能够实现同样品质下，更具性价比的战采价格。

  综上，凭借规模领先，战略领先，资源，团队，能力领先，绿城管理、华润置地、金地管理已经整体领先，成为名副其实的“代建三强”。而且在各自过往几十年代建征程中，三大巨头各自形成了自身独特的模式和打法，老潘精炼总结下来就是——

  绿城做大，华润做活，金地做优！

  1，绿管做“大”

  绿城管理，做中国最大房地产开发服务商

  规模领先，市占率领先，未来做平台型企业

  绿城管理的“标签”颇多

  中国  第一个总合约建筑面积冲线“1亿平”的代建公司

  代建第一股

  连续七年代建规模冠军，连续7年市占率超22%

  2023年上半年营收和利润增长双双接近30%

  做中国最大的房地产开发服务商

  产品力特别是中式产品力在行业领先，“直营与加盟”双模式快速驱动规模，业务结构前瞻提升政府代建和纾困代建占比，代建4.0体系助力规模快跑，代建操盘密码M登山模型向全行业免费开放，持续举办代建行业轻资产联盟论坛，而且不满足于只做代建龙头企业，绿管还要从狭义代建服务向“平台型”广义代建服务拓展。

  应该说，绿城管理这些年“动作”颇多，而这一系列变革探索的背后，核心都指向一个目标——规模领先！

  也就是在近日，老潘问及如果用一句话阐述绿城管理的战略标签是什么？对此，绿管给出的答案很简洁有力——做中国最大的房地产开发服务商。

  最新的数据也在证明绿管的“做大”战略的成功。

  比如2023年上半年，绿城管理以1727万平米新签约规模位列行业第一，而且其目前合约总建筑面积1.13亿平米，在建面积4914万平米，项目覆盖123座城市……就凭借绿城管理这些数据，即便放在房地产开发商阵营里，也算巨头！

  明明早就冠军霸屏很多年，为何在眼下2023年，尤其是在87多家代建同行疯狂涌入时，依旧高调提出要做“中国最大的房地产开发服务商?”

  分析下来，这可能源于绿城管理对未来的判断和自身的期许！

  其一，虽然2022年全行业新增代建面积破亿，代建很火爆，但长远看，眼下行业还在发展初期，1.1亿平米也是行业低位。未来代建行业既有大发展，也有大变局。但无论未来如何演变，绿管要在未来代建格局中，依旧要稳坐代建一哥，即成为“中国最大的房地产开发服务商”！

  其二，中国房地产代建大幕眼下还只是拉开一个序幕，未来代建将是一个“万亿级行业，近千亿级营收”。

  不少研究机构都给出共性的“看好”。

  即未来中国房地产市场大概每年有10亿平米开发量，而代建行业渗透率按照欧美标准应该30%以上，那么，这意味着未来行业成熟期的规模高点会达到3亿平米，而整个蛋糕大概在3万亿左右！

  回到当下，2022年代建市场才1.1亿平米，行业渗透率6.8%，这也意味未来至少还有3到5倍增长空间。

  代建行业，堪称朝阳行业！

  新问题也来了，高增长行业下，绿城管理未来目标如何了？

  其三，未来绿城管理希望做中国最大房地产开发服务商，市占率保持在20%左右，合约面积破2亿平。

  尽管绿管在代建早期已连续7年市占率超22%，但随着后来者强势进入代建，理论上绿管市占率是下降的，但未来绿管继续市占率20%其实看似无变化，但实质对新增面积增长提出了更高要求。

  一方面，年度新增要翻倍。按照10亿平米*30%渗透率*20%市占率计算下来，未来绿管年度新增签约面积将达6000万平米。而对比2022年新拓2823万平米，显然，未来新拓还得在当下基础上再“翻倍”。

  另一方面，总合约面积翻倍。在2022年绿管总合约面积首次破亿后，2023年提出力争突破2亿总合约面积的新目标。只不过绿管首次破1亿平米，用了12年。而下一个1亿，应该会缩短很多！

  值得一提的是，在“规模做大”战略导向下，绿城管理开始更新发展观，就在绿管上市3周年会上，绿城管理提出两大创新举措。

  第一、让天下没有难做的代建项目。

  绿管把自己压箱底的代建标准体系浓缩成“代建M登山模型”，免费开放分享给代建行业，这就好比为代建行业“统一度量衡。”

  第二、降维蜕变，做“平台型”代建企业。

  在老潘看来，这就好比当年房地产经纪领域龙头链家，开启贝壳“平台型”的升维蜕变。

  比如在投资“去中心”的今天，代建行业最大的缺陷是代建的撮合交易效率太低。

  即有钱的资本方找不到好项目，而有项目的又找不到匹配的“资本方，代建方”，对此，绿城管理计划链接投资方、委托方、资本方和供应链各方“朋友圈”，通过平台型撮合，为有需求的委托方和项目找到匹配的金融机构和资本力量；通过流量整合，实现资产的开发、变现、持有运营、增值等场景化服务，提升全产业链服务价值及收益。

  今天的绿管，表现出做房地产代建领域的“贝壳”的迹象。

  比如一方面通过开放标准，真正目的在于普及代建服务标准，最终提升整个代建行业的代建服务效率和标准化水准。

  因为一个行业缺乏作业标准，缺乏业务标准化，就很难实现代建行业整体开发效率的大提升。

  比如平台化转型之后，绿城管理就是力图提升代建行业的交易效率，降低交易成本，而且未来代建企业之间不是简单的竞争关系，而是“竞合、双赢、多赢”。

  显然，绿城管理做中国最大的房地产开发服务商，探索平台型生态模式，降低整个代建行业的链接成本、交易成本，这是一条“难且正确”的道路。

  2，金地做“优”

  金地管理——利润赋能者、创效优等生

  代建经营专家，为委托方利润赋能

  如果说绿城管理“做大战略”，更多是基于“行业趋势、先发优势”的一个战略选择。那么金地管理“做优战略”，更多则是基于“效益导向”。

  没有高效益，就不能谈做优。

  即面向委托方创造增量价值，利润赋能，最大化成就客户。

  对比下来

  绿城管理发展观是面向行业的“市场领先”逻辑，打的是“规模牌”，

  而金地管理则是面向委托方“价值创造”的逻辑，打的是“效益牌”。

  应该说，两大龙头发展导向并没有对错好坏，更多是依据自身基因、资源的匹配性选择。但从成长路径看，却成就了代建模式的不同风景！

  问题也来了，以做优，以效益为导向的金地管理，到底是一家什么样的企业？

  金地管理，又凭什么能为委托方打出一手漂亮“效益牌”？

  1，代建先行者：率先提出N多“行业首个服务力模型”

  当下87家代建选手中，金地管理是“行业先行者”。

  起步最早，2006年金地管理就开启了首个代建项目，而后2018年在彼时大多代建业务还在房企部门级存在时，金地率行业之先成立面向代建赛道的独立平台公司——金地管理，并快速实现“公司化、市场化、规模化、战略化”跨越式发展。

  成立5年，金地管理就连续5年成为代建行业3强。

  跨越式发展的金地管理，不仅仅规模领先，更是“代建行业N多服务标准的开创者”。

  正如三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。金地管理2018年公司化市场化初期就迅速完成了代建业务体系0到1的沉淀，并率行业之先提出代建运营体系。

  比如2019年在行业率先提出了代建运营的“金地版”代建共赢G体系。

  比如2021年提出代建行业首个“二元能力”模型。

  其一，服务力，代建的本质是服务，建立信任关系的核心能力取决于如何做好服务。

  其二，专业力，即价值创造的能力。

  开发能力不等于代建能力，金地管理建立适配代建的专业能力，为委托方创造价值，成为“利润赋能者，创效优等生”。

  比如2022年，在提出二元能力之后，金地管理又进一步深化提出行业首个服务力“金三角”模型。即

  面向委托方打造的代建行业首个信息管理平台“委托方驾驶舱”，

  业内首个服务指南白皮书“委托方服务白皮书”

  行业首个针对服务质量的立体评价体系“代建服务质量体系”。

  “金三角”模型初衷就在于解决委托方服务痛点而设，因为中小委托方大多缺乏专业话语权和资源，而大型代建企业往往“店大欺客”，服务透明度、决策权以及委托方的过程诉求等都响应和解决有限，最终无奈解约颇多。

  据说，2023年11月，“服务金三角”又将升级更高标准的2.0版本。

  应该说，“服务金三角”的提出为行业代建服务能力体系化的建设提出了更高标准，也让金地管理整体服务能力在行业领先。

  2，堪称“最讲效益的代建企业”

  如果绿城管理是代建行业“最讲规模”的企业，那么，金地管理就是代建行业“最讲效益”的企业！

  尤其面对激烈的行业竞争，金地管理总经理蔡戈鸣提出：

  “保持差异化竞争能力，为委托方创造更好的效率、效益，这对金地管理至关重要，金地管理的代建优势最终体现在“理科金地”精打细算的开发经营能力上，未来金地管理致力于成为“代建经营专家”。”

  面向不同委托方，不同项目业态，金地始终如一做委托方项目“效益”的赋能者，把关者，落地者！同时，凭借“代建效益”的稳定输出，金地管理代建项目复订率、合作续签率在业内也是领先。

  “最讲效益”代建企业，这不仅仅是一句口号，更重要的是金地管理有一个“真讲效益”的考核体系。

  在金地管理内部最大考核权重中，金地竟将内部团队、项目组的薪酬激励机制直接与委托方“效益结果”直接挂钩。

  也就是说委托方项目只有好效益、利润高，那么金地管理相应团队收入才会高。

  一荣俱荣，一毁俱毁，这一套顶层设计，确保了金地管理全国任何一个服务团队都以委托方效益实现为先！

  如果说考核奖惩只是实现了绩效牵引，那么，基于7大模块的“项目创效”则是能力体系的支撑。对此，金地分别在“设计端、进度端、成本端、营销端、合规端、品质端、资源端”进行全方位发力，最终实现了考核体系、能力体系上全方位为委托方创造优质的经营效益！

  能够交付，能够合规，能够售罄，在金地管理看来只是代建基本功，关键核心还是要为委托方“赚钱”，空赚“吆喝”可不行。

  比如在温州的“金地滨海未来社区”项目，是浙江温州首个省级新建未来社区，今年7月逆市开盘，面对诸如项目所处板块认知度低、营销费用限定、周边同质化产品密集等难题，金地团队通过精准研判，整合多方资源，挖掘板块价值，精研营销策略，开盘当日就去化了174套，单日销售额达到5.9亿，去化了近85%，创造了近两年以来当地市场首开去化率最高的记录，在当今销售低迷的市场下行期尤显难得。

  同样的增效创效案例，金地管理比比皆是！

  3，TOP10的“产品力利器”！

  代建高品质，首先源于高品质适销的产品力。

  金地管理，继承了TOP10金地集团产品系的优点并针对委托方进行定制化创新，最终在获得行业稀缺产品力大奖的同时，也获得“去化，销售，利润”的出色成绩。

  在行业下行，销售低迷的2023年，金地产品力面向改善时代到来再度推陈出新。针对过往9大标准产品系列进行升级，打造出“欧陆”、“中式”和“现代”三大产品风格6大产品系列，更宽泛，更针对满足不同消费价值观、不同家庭生命周期的客户需求。

  由于站在巨人肩膀上，金地管理在“集团领先产品标准化”指引下，对当地规范及政府执行标准进行充分研判，对地方市场及客户需求进行调研匹配，对产品细节进行适应性打磨和适配，在成本可控的情况下，最大限度提高项目产品竞争力。

  比如由金地管理代建的金地·玖峯悦项目，凭借创新的产品设计及成果，荣获“2023缪斯设计金奖”与“2023TITAN地产奖金奖”，并以高出片区核心竞品15%的售价和单日来访量突破片区上限的优秀表现，摘获片区销冠，成为产品和销售“双冠王”。

  4，精选好项目，才有好收益

  代建，也将“投资”为王。

  金地管理强调：“精选好项目，才有好效益，特别是位于核心区位的项目，能够有价值挖潜的空间，能够更好地应对市场挑战，是实现效益的基础。”

  为了保证效益，金地管理精选位于一线和强二线城市，身处核心区位，且市场供求关系良性的项目，本质来说，“城市与区位的优选”，是金地管理创造高效益的“底盘”！

  也因此，这些年金地管理新拓项目持续向高能级城市集中，并形成代建行业首屈一指的区域布局结构。

  怎么做到的？

  其一，新拓项目持续向高能级城市集中。比如2022年金地管理新拓项目一二线城市占比高达84%、同样，在2023年新签约项目中，位于一二线城市的项目对应的签约面积占比达80%以上。其二、区域深耕能力强，当地资源聚焦，人才团队充沛，能高效高质开展业务：金地管理在深圳、东莞、温州、南通、上海、成都、西安、天津、杭州、青岛等近20座城市的代建项目数量均超过3个。

  5，直营团队，保证“效益”可兑现

  今天代建还处于行业快速成长期，所以大多代建企业都在“冲规模”，希望快速做大“块头”，也因此，采用加盟模式、采用城市合伙人模式，采用平台模式……这样的好处是快速实现规模扩张，但缺点就在于加盟或合伙机构，短期往往缺乏代建嫡系、直营团队的专业度，代建服务品质，代建目标兑现度都存在短板，最终导致期初效益目标无法实现，甚至导致2023年地产代建圈“半路解约”事件频繁。

  金地管理，是“最讲效益”的企业，而且规模上奉行“稳中有进”的导向，也因此，金地管理无论任何区域，任何项目都采用“直营模式”，都是理科金地的专业员工，在全国任何一个项目都能按照“金地标准”专业化输出，甚至极少团队不满意个案也能马上更换团队。

  坚持直营，是创造效益的“组织保障”！

  3，华润做“活”

  华润置地：做“活”一个新城片区

  运营前置：擅长“片区统筹开发”

  政府代建，是代建版图一个关键阵营。

  短期看，眼下住宅市场销售低迷，商业代建显著承压，而政府代建相对收益稳定，尤其十四五期间每年新增1.2亿平米的保租房更是需求大爆发；

  中长期看，65%的城镇化还将继续深化，城市公建、片区升级，产城融合的代建代运营需求同样巨大，而且加大保租房发展的新一轮房改也形成又一利好……

  这些都意味着，政府代建在未来会形成一股巨大的“订单需求”！

  政府代建的领导者，当属央企华润置地！

  最新2023年1~9月代建企业新增建面排行榜中，华润置地以新增1192万平米位居行业第二。

  不仅仅是面积领先，老潘更要强调的是华润置地的能力领先和资源领先。

  众所周知，华润置地是代建领域公认的市政综合配套“无冕之王”。

  在城市谋划上，更是拥有 “城市生态专业构建者”、“政府长期有影响力的共谋共建者”、“端到端的片区统筹开发运营者”3大实力标签。

  从2009年深圳湾体育中心“春茧”体育馆的代建代运营开始，华润置地开启了片区统筹规划、建设、运营的“南山模式”范例。

  依托旗舰产品“万象城”大型综合体高品质建设运营理念经验延展到城市大型文体场馆高效率、高品质代建代运营的创新实践，依托华润置地旗下住宅、商业、办公、酒店、康养、文化体育、产业园区、长租公寓等8大多元业态，华润置地形成了政府代建领域领先的金字招牌——即

  以大型文体场馆为核心的片区统筹开发模式！

  老潘要强调的是——仅仅是普通文体场馆代建，其他代建选手也能完成，但更关键的难题是，是否敢于挑战特大型文体场馆代建？是否能再度盘活文体场馆等资产的运营，最终“激活、做活、做火”一个新城片区发展？后者才是难点，政府需求点。

  总结下来，华润置地政府代建，为何能领先？老潘总结为2点

  领先1：特大型文体场馆打造力。

  华润置地代建虽然也涉及商业综合体，办公购物中心、住宅等市场化代建，但占比很小，目前核心还是以政府代建、尤其基于大型文体场馆片区统筹代建为主要代建模式。

  首先，华润置地代建占位高，体现鲜明央企社会责任感。

  比如出道即高峰——华润置地代建，围绕“国家倡导、政府所需、华润所能”去展开高品质代建，强调秉承“华润基因”，既服务国家战略方向，又兼具市场效率。

  比如西安全运会是西安自1949年以来举办的最大规模的全国性赛事，对此，华润置地对西安赛事保障要求是“国际标准、绝对安全、万无一失、完美保障”。

  其次，代建进度上“使命必达，甚至提前到达”，整体打造了“快、好、省、规”的代建综合能力！

  通常一个大型体育场馆建设周期要四年，而华润承接的深圳湾体育中心从开工至竣工移交开始筹备测试赛，只用22个月。同样的是西安一带一路标志性工程西安奥体中心，华润置地仅用33个月高品质建成了138万平米场馆，工期比同类工程缩短一年多，再次刷新国内纪录

  其三，输出“国际标准、高品质效果”。

  让代建人惊诧的是，华润代建的西安三中心

  参建单位多达378家，累计进场工人超10万人，工地现场最高峰有20000多人同时施工，2400余辆升降车、1000余台吊篮、78台塔吊、200余台各型起重设备同时使用，各类施工材料更是多不胜数……

  但华润置地凭借全价值链精细化代建管理，实现了高效有序的调度能力和国际标准的代建品质！

  西安全运会举办前一个细节故事是，华润置地为了确保主火炬塔点燃后不熄灭，代建团队不惜动用消防车模拟极端暴雨天气，经过多轮反复测试，保证万无一失。

  领先2：把大型文体场馆和片区做“活”。

  华润置地代建掌舵人燕现军表示：“用投资和运营的理念帮政府高品质代建，这是华润置地代建最大的特点。”

  华润置地致力于构造先进营销、优质服务、安全运营、成本领先的会展营运系统，打造集大众健身、文娱活动、精品赛事、会议展览、主题商业等于一体的复合体验，最终让场馆“活起来”、“火起来”。

  运营结果更震撼。

  比如深圳湾体育中心自2011年正式投入赛后市场化运营，形成了场租、商铺出租及大众健身主要收入来源，2014-2015年，该项目持续位列同类型场馆运营收入全国  第一。

  如何做活、做火文体场馆和片区？

  燕现军表示：“其实，体育会展场馆的运营逻辑与酒店、商场是相通的，核心是两手抓。

  其一，要运营前置，珍惜片区每一平方米，在项目建设初期就将赛后运营前置考虑，结合运营需求配置项目的运动设施及配套商业，最终实现使用功能价值最大化。

  其二，高度市场化，围绕竞技体育、文化演出、大众健身打造组合业态，场馆交给市场化企业运营更讲效率、效益，通过市场化运作有效提高场馆利用率，真正解决场馆依靠政府补贴及场馆使用效率不高的痛点。”

  大型文体场馆，不只是建个漂亮的壳，全国众多大型体育中心、文体中心闲置或者低效利用，不能实现盈利，每年还要补贴上千万，老百姓也很少能参与其中，而华润置地片区统筹开发代建代运营一体化，做活一个新城片区，真正实现让场馆“活”起来，让新城片区“火”起来，这也正是华润置地政府代建频频被全国重点城市政府场馆新区屡屡受邀合作的前提！

  截至目前，华润置地片区统筹开发成果丰硕，而且都是大手笔。

  在大本营深圳，华润置地承接了超200个政府代建项目。

  在重大代建项目上，比如已有代建代运营项目包括深圳湾体育中心、西安奥体中心、成都东安湖体育公园、西安国际足球中心等，目前还正在负责无锡、广州的大型场馆建设。此外，还有国家科技传播中心、西安长安云及长安乐、成都科学馆、深圳湾文化广场等文化艺术科技场馆的代建！

  小结

  的确，代建行业，已逐步进入“三国争霸”时代！

  不同的头部代建企业都在扩充自己的规模，迭代自身商业模式，增强自己的竞争优势。虽然长远看，代建行业仍存在巨大变数，但中短期看，两大趋势又是明确的。

  其一，强者恒强趋势还将继续。

  今天乃至未来，代建行业集中度将远远大于开发行业集中度。比如

  重资产开发跑道，未来是10强争霸赛、多头并举的发展格局，

  轻资产代建跑道，未来则是3强争霸赛、三强领先的格局。

  其二、代建洗牌会很惨烈。

  “机会性、被动性”进入代建行业的选手大部分将会走弱，未来只有拥有清晰领先战略和竞争优势的代建选手才能持续增长，而缺乏竞争优势和差异化生存打法的中小代建选手，也将无奈退席。

  未来代建风云，既是波澜壮阔，也将惊心动魄！

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