[克而瑞]中南置地：新格局下的组织蜕变——强化组织弹性、聚焦人才发展

  2016年中南将总部由海门搬至上海，开启了千亿增长之路。2020年中南的销售金额已经达到2238.3亿元，增长迅速。背后的原因，无外乎来源于三个方面，好团队、高增长、强兑现。

  与诸多房企不同的是，中南是一家将“成为一个不断创造历史、令人向往的美好组织”作为愿景，把打造一个好的组织作为核心目标的企业。那么，在规模进阶的过程中，中南的组织发展有何特点？是怎样对组织进行管理与优化？在打造团队上有何心得？

  为此，人力资本研究组与中南置地综合人力中心总经理宫金玉进行了深入交流。

  一、后规模时代中南管理三大进阶：卓越运营、产业联动、打造人才护城河

  实际上，中南规模发展已经渡过了1.0阶段。在2019年业绩突破千亿、近两年规模稳定2000亿之后，中南也在思考和实施“降速”以达到稳健发展的目标。

  “发展速度不会像以前一样保持每年60%、70%的复合增长率，稳健和安全是核心方向”，宫金玉强调，这与中南理性、务实、客观的文化理念也紧密相关。

  谈到过去三年中南快速发展原因：宫金玉认为天时、地利、人和齐聚，“首先踩准了市场发展的周期，其次选择了正确的城市以及业务开发模式，最后引进了大批与公司价值相匹配的人才”。

  这一阶段中南也做出了关键性的战略举措。例如将总部从海门搬至上海，选择高周转路线，下沉到三四线城市做深耕等等。

  但随着规模的不断扩张，如何从“黑马”变成“白马”也是中南当前面临的挑战。

  尤其是在三道红线、集中供地等政策下，行业、企业发展逻辑已悄然发生转变，过去“老套路”并不能完全适应新局面。因此，中南从2020年下半年就开始着手按照新的游戏规则、新的标准去设计组织的战略与打法。

  第一，强调卓越运营作为核心竞争力，要求将资金效率运用到最高。在组织内部强调从拿地到结转的高周转，而不仅仅关心开盘和现金回正、回款等指标。“把周期拉长到结转，真正实现高质量高效的运营”宫金玉解释到。

  第二，跨产业链拉通，形成“五商联动”。目前中南的多元化产业总体还是与上下游联动发展。不管是金融、教育、投资还是跟地产核心主业相关的板块，给予它们更明确的目标，在盈利方式实现更新和突破，吸引行业高量级人才的同时给予地产一定反哺。

  实际上，中南也在不断复盘这几年的优势，宫金玉认为“中南真正的核心竞争力还是在于有能力去做新城的第一波开发，除了住宅之外能够去做酒店、写字楼、体育场馆等等这些综合的开发运营商。通过业务板块有效联动，匹配国家发展战略的诉求，增强业务对冲风险和穿越周期的能力”。

  中南的公司定位叫做“城乡高质量发展共创者”，对外向资源方展示公司实力，对内传递信号是，想要达到目标必须构建相应的组织能力，主动做拉通与整合，将所有产业链打通。

  第三，打造人才的护城河，打造团队的竞争力。这一点从中南发展愿景也可见一斑。始终将做一个好的组织作为核心目标，愿景是要成为一个不断创造历史、令人向往的美好组织。其出发点还是为了打造一个有凝聚力的团队，将个人的诉求和公司的诉求结凝聚起来。

  在成为一个美好的组织愿景下，中南一直将人和组织视为下一级段重要的竞争力之一。

  二、组织变革以渐进式为主  2021年聚焦组织的弹性和纵深度

  由于经营策略随市场行业形式不断调整、修正，因此中南的架构精进并没有固定模式，组织保持弹性之下每年都在微调。在扩张、开辟新区域的过程中，区域之间的界限调整、合并、项目归属划分之类的小型变革一直在持续发生。

  整体而言，中南对于组织架构的调整力度相对较为温和，很少出现翻天覆地的变化，强调渐进式的变革。

  宫金玉坦言，“这几年组织一直不断的在调整，主要是区域的数量、界限不断优化，目前区域的数量已逐步调整到10多个，但中南总体系、大框架是没有大变的”。

  与大部分千亿级别房企将组织链条拉伸至“集团——区域——城市”不同，中南在发展道路上始终坚定“集团——区域”的两级架构。一方面为了缩短管理链条、对市场形成快速反应，另一方面保证了组织的灵活性。

  如何理解中南的组织设计导向？

  宫金玉介绍到，“想给团队传递一种理念——组织是有弹性的，是不断的变化的，大家要适应和做好准备。组织需要跟随业务战略不断拆分和调整，这个仗打完了团队就要迅速拆分整合，去面对新的任务和挑战”。

  2021年中南是如何对组织进行调整？

  主要遵循两个逻辑：一是围绕着战略转型和核心业务目标；二是依据市场特点、团队能力来调整。两者密不可分，因为调整是需要跟随企业战略目标、紧跟市场动向顺势而为，但选择对的市场同样需要强大的团队来支撑。

  这也就不难理解中南在2021年选择进行的区域合并与调整。实际上，目前的区域数量在地产行业内并不算少，体量适配于当前中南发展战略，能保持一定程度的深耕与城市覆盖面。

  对于已经进的核心城市，中南仍在持续投入。

  反观在传统优势区域，中南强调纵深要大，因为区域切分得太细反而会造成组织效率的浪费。

  如江苏、浙江和山东等，确保每个区域都有2-3个核心城市，搭配4-5个不参与集中供地的三四线城市，以便强势区域在集中供地的大背景下具备自主调节投资纵深和轮动的能力，防止市场和政策带来的偶然性和周期性，避免对区域造成太大的影响。

  实际上，这一轮区域的合并调整，中南更多的还是依据对市场的判断，在集中供地的限制下，轮动和纵深是调整核心。在组织变革的过程中，中南也始终秉持简单透明的文化和尊重人才的导向，对组织和员工负责，注重员工的任用和发展，近几年的管理团队内培比例已逐步提升到近80%。

  三、继续强化区域分级管理  拉开授权等级倒逼团队竞争与发展

  做完架构调整、优化之后，中南在组织管控层面的动作并未停止，主要集中三个方面：

  第一，优化区域的分级管理，加大“军级区域”的授权。从组织管理来看，传统优势区域与非优势区域的发展不尽相同，用同样的管理半径和强度来对待显然不合理。

  因此，中南每年会根据实际情况定制“军级区域”的标准，年末达到标准的区域则可以从普通区域提升为“军级区域”。其中军级区域在人员授权、资源、业务领域等都和普通区域均有明显优势。

  2021年，中南对“军级区域”给予了更高程度的放权。例如在融资、人员任用等方面进一步放宽授权，且允许“军级区域”内部进行片区制架构试点搭建。

  第二，结合组织弹性，在“军级区域”试点“片区制”。此前，中南一直采取“集团-区域”的两级架构，并未下设城市公司这一能级。考虑到规模的扩张和团队竞争力的打造，2021年中南开始在“军级区域”试点“片区制”的发展模式。

  在片区制的架构搭建上，中南并没有选择一刀切式的切换，而是允许各区域通过“单项目——项目群（下辖3-5个项目）——片区（下辖5-8个项目）——城市公司”的四个阶段来自发性生长。

  具体而言，如果“军级区域”某个城市已经形成有效深耕，且项目集群销售规模能达到七、八十亿，中南则允许这个片区设立“片区总”职位，全面、独立负责当地政府资源对接、市场定位、投融资合作等，在片区总制度成功落地后，再考虑正式建设城市公司的架构。

  如此相对谨慎、灵活的试点，我们认为主要是出于对组织稳定性和成本控制的考量。设立城市公司就会形成比较固定性的架构，一旦项目数量不够，城市公司面临取消，这会对市场和员工传达负面信息。而且，城市公司的设立需要搭建职能平台团队，若做实三级管理架构，也会增加组织管理成本，影响管理效率受。

  “城市公司是需要一定的组织能力去匹配的，当中南的组织成熟度不断饱和、达到更加成熟且稳定安全的状态后，可以考虑给予区域公司更大的权限”宫金玉强调。

  第三，梳理和建立组织分级的“软硬件”标准。一是片区总和城市公司总经理的人才画像，给予明确的标准；二是在软性的能力上，加强对骨干的评价和考核以及如何任用的标准。当前，中南片区总级别的管理者都要经过集团统一面试、认证之后才能生效。

  在一整套体系搭建下，2021年上半年中南已经成立了12个片区的试点，在确实证明这样的制度对管理和战略落地、深耕、效率提升有帮助后，宫金玉表示明年预计将再扩大试点范围。

  四、绩效考核不再唯“规模论”  激励机制更加注重过程

  业务流程效率的提升上，中南也在不断加快前进脚步。

  以人力系统为例，上半年中南已经上线“绩效模块”。但该模块核心并不在绩效评价，而是绩效之前的“目标模块”，负责制定和分解战略目标。

  目前中南组织较大、变化快，怎么让全员快速了解到总部的目标、各个职能目标、各区域的目标，是该模块的核心任务，也是现阶段阶中南最需要的一部分。

  在访谈中能够感受到，中南并不是一个特别“集权式”的组织，而是更期待发挥一线的主观能动性，去在变化的市场中寻找战机，高效决策。这样的模式下，绩效管理不仅作为一种手段，起到监督、保障作用，更是激发团队的原动力。

  尤其是中南长期关注且重视的激励制度，每一年都会根据业务策略的调整对激励体系进行升级和重构。值得注意的是，中南每次激励方案调整之后，并不是一味的执行，而是进行不断的宣讲，通过对激励背后的逻辑、指标选取进行解释、宣贯，向员工完成战略导向的传递。

  结合中南发展之路来看，起初激励更加重视规模的考量，但随规模逐步壮大，利润成为了激励核心指标，与此同时，也增加了项目是否延期交付、客服满意度等方面的考核。此外，在初始发展阶段中南投融管退的奖励基本保持独立，但随着行业发展逻辑发生变化，中南也对此进行了一定的变革和优化，各职能均要服务于公司整体业绩的达成和经营质量的提升。22年中南也将推出新版的评价和激励机制，以适应在新的行业形势下，公司共创共赢、长期主义的经营导向。

  从整体访谈中可以看出，中南在组织管理方面并不是一昧地跟随潮流，而是在认清自身“底色”的情况下，根据市场变化、发展诉求进行一系列的组织调整、试点、分级管理和考核，组织蜕变过程始终坚持以业务来驱动。

  在管理层对于企业愿景、未来发展有明确规划的背景下，中南通过多年发展形成了兼具稳定性与灵活性的组织，一方面能够支撑企业穿越行业周期，另一方面，也能通过内部竞争中带动组织进步、激发员工个能动性。

  我们认为，在渐进式变革以及良好的企业文化下，未来中南将持续具备对人才的吸引力和竞争力，这也是“后规模”时代中南“做大、做强”的基石。